Motivasyon el kitabi

'Kitap Özetleri & E-Kitaplar' forumunda =FiRaRi tarafından 26 Ağustos 2008 tarihinde açılan konu

  1. =FiRaRi

    =FiRaRi Üye

    Sponsorlu Bağlantılar
    Motivasyon el kitabi konusu Yazar :Gisela Hegemann
    Yayınevi :Rota
    Baskı : İstanbul / 1995 / 215 sayfa
    -------------------------------------------------------------------------
    GİRİŞ

    'Her sorunun üç çözümü vardır: Benim çözümüm, sizin çözümünüz ve gerçek çözüm.' Çin Atasözü

    Birisini birşey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi bu şeyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek için gereken arzu içimizden gelir ve motivasyon da içten zevk almamızı sağlayan içten gelen en büyük güçtür.

    Bu kitap modern yönetim üzerine bir denemedir. Bir işletmenin en iyi verim elde edebilmesi, ücretli işçilerinin de işi kendisininmiş gibi kabul etmesine bağlıdır.

    Bir organizasyon oluşturabilmek için öncelikle bireyleri geliştirmeliyiz. Peter M. Senge,'Besinci Disiplin' adlı kitabında: "Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler aracılığıyla beceri kazanabilirler. Bireysel öğrenme organizasyonun öğrenmesini garanti etmez; ama bu gerçekleşmeden de örgütsel öğrenimden bahsedilemez… Şayet işçiler yeterince motive edilemezlerse ne büyüme olacaktır, ne verimlilik artışı, ne de teknolojik gelişme." der.

    Bu kitap bir kurumu yeniden organize etmeyi planlayanlar veya zaten yeniden yapılanma sürecinde bulunan yöneticiler; uzman ve danışmanlar; personel müdürleri; hizmet içi eğitimde sorumlu olan kişiler; işletmeyle ilgilenen öğretmen ve öğrenciler; ister toplantı başkanı olarak, isterse bir projenin lideri olarak, mesleki temelde insanlarla ilişkide bulunanlar ve işi ikna etmek olanlar için elzem…

    MOTİVASYON VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

    "Diyalog; 'Onların konuşması, bizim cevap vermemizdir.' Veya cevap vermeyip bir gülümsemeyle -ama bildiğimizi ifade eden bir gülümsemeyle başımızı sallayarak sorunlarını anladığımızı ve karşılıklı konuştuğumuz takdirde meseleleri çözebileceğimizi anlamalarını sağlamamızdır. Çünkü birisiyle konuşmak, yani diyalog, güven oluşturur ve güvende bizim herşeyden çok ihtiyacımız olan şeydir." Stefan Haym

    Zaman değişti. Küreselleşen dünyada herşey çok çabuk değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişime karşı direnmeyi denemek için kullanacaklardır, ya da karşı karşıya olduğu değişimin kaçınılmazlığını kabullenmek ve bundan yararlanmaya hazırlanmak. İkinci şık çok daha kolaydır.

    Görüşlerimiz vardır. Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir; ama onları eyleme koymak isteyen bir yönetici elemanlarını harekete geçirmek ve kendilerini işlerine vermelerini sağlamakla yükümlüdür. İşte bu konuda yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte çalışma kültürü (istişare) bizim iş görme yolumuzdur; bu, makineye yağ koymakla kum koymak arasındaki farka benzetilebilir.

    Ortak Görüş+Açık Hedefler+Pozitif Kültür=BAŞARI

    İş görenler kendi sorumlu oldukları alanlarda karar vermeye yetkili olmalıdır. Elbette, yeni bir yol tutturulduğunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır. Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk alma cesareti gösteremeyecektir. Dolayısıyla çok geç olmadan, her iş görenin soru sormasına, hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.

    Herkes, belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en çalkantılı değişim dönemlerinde bile olumlu bir tavır gösterebilmeyi öğrenebilmelidir. Başkalarının duygularını anlayabilme, önsezi, düzeltme yeteneği gibi karakteristik özellikler ve insan doğası hakkında bilgi, başarı sürecinde fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı, güvenirlik ve başkasını düşünme gibi değerler başarıya giden yolda önemli yapı taşları olarak karşımıza çıkıyor. (Kitabın bu değerlerden "eski moda değerler" diye bahsetmesi ilginç.)

    Yönetici ve personelin gelecek için görüşlerini birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır. En önemli motivasyon faktörlerinden biri, insanın kendisini bir gruba ait hissetmesidir. Bir görüş etrafında toplanmış bir topluluktan, hiç beklenmeyecek bir güç doğar.

    Hedefler açıkça tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediğinizi bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz bir amaca yönelmeli ve bu amaç açık, somut ve kesin olmalıdır. Hem iyimser hem de gerçekçi olmalıdır.

    Görüşler, karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan ışıkla karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlaştırmayı ve onu olmasını istediğiniz bir sonuç olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yoğun bir lazer ışınına dönüşecek ve bir duvarı delip geçecek kadar güçlü olacaktır.

    Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yoğunlaşmış olması gerekir. Yani tüm dikkat buna verilmiş olur. Bunu başka birşey yaparken bile zihnin köşesinde tutmak gerekir. Bu sayede, uyanık kalır ve karşınıza çıkan fırsatları değerlendirebilirsiniz.

    Şayet bir öncelik sıralamanız yoksa, herhangi bir seferde yapmaya çalışıp sonrada hiçbir şey yapamama tehlikesiyle karşı karşıyasınız demektir. Dolayısıyla enerji ve kaynaklar, hedeflere birer birer ulaşmak doğrultusunda kullanılmalıdır.

    Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade gücü ve azim gereklidir. Zira başta, bütün dünya bize karşı elbirliği etmiş gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi sağlar.

    "Ey benim düşmanım sen benim ifadem ve hızımsın.

    Gündüz geceye muhtaç, bana da sen lazımsın…"

    Motivasyon ve Değişme:

    Bilgi, güç demektir. Eğer kendinizi şartların kurbanı gibi hissetmek yerine, geleceğe doğru ağır ama emin adımlarla ilerleyenlerden olmak istiyorsanız, onlardan geri kalmamalısınız. Artık bir kadın için çocukları veya bir erkek için iş yoğunluğu bahane değildir. Bilginizi zamana uydurmak zorundasınız; yeni bir şeyler öğrenmek için ise hiçbir zaman çok geç değildir.

    Motivasyon katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte çalışmak kolay değildir. Ama başka türlü de insanlar arası ilişki kuralları öğrenilemez. Bu yüzden tek başına gelişme yeterli değil; sosyal yeterliliği güçlendirmek de aynı derecede önemlidir.

    Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması, uygulamanın sürekli olmasına bağlıdır. Deneyimler göstermiştir ki; bir bireyin önderlik yapması ve grubun onu izlemesi şeklindeki iç düzen, kurumları mümkün olan en iyi sonuçlara ulaştırmaktadır.

    Yöneticiler, çalışanlarının hareketli kalmasını sağlamalı ve bir şekilde ilgi gösterip kısa da olsa konuşması lazımdır. Böylece herkes istediği bir şeyden bahsetme imkanı bulur ve dedikodular önlenir.

    Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup, üreticiliğin gelişmesine izin vermez. Bu yüzden gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere ihtiyaç duyacaklardır.

    Yöneticinin tavrı, kurumun personeline yansır. Eğer yönetici bir şeyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir örnek olmalıdır; ancak vaad ettiklerini gerçekleştirirse kendisine saygı duyulur.

    Motivasyon ve Yenilik:

    Çalışanlar kalpsiz bir makine topluluğu değildir. İnsanlar ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve sadece ücretleriyle değil, çalışma ortamının duygusal havasıyla da ilgilenirler. İnsanlar üstleri tarafından takdir edilmezlerse, kendilerini fark ettirmeye karar verebilirler. Deneyimli insanlar çekip gittiğinde, kurumun onlardan alacağı semereler uçar gider.

    İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur. Zaman geçtikçe işyerindeki şartlar onların coşkularını yitirmelerine sebep olur. İyi liderlik, personelin motivasyonunu kaybetmemesini sağlamaktır. Bu da yeniden düzenlemelerle sağlanabilir. Bu yeniden düzenleme esnasında İş görenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar. Bunun sebeplerinden birkaçı: Ne olacağını ve niye olacağını kestirememe; bundan ne kadar etkileneceğini bilememe, yeni haliyle işin üstesinden gelip gelemeyeceğinden emin olamama.

    MADDİ TEŞVİKLER

    Maddi teşvikler tabii ki bir insanın işindeki verimi artırmakta önemli olabilir. Ama maddi teşviklerin rolü, motive edici faktörlerin bütünlüğü içinde ele alınmalıdır. Mesela: Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar. Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşir ve paraya daha az önem verir. Burada paranın yerini, başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır.

    ABD, Almanya, Japonya gibi ülkelerde düzenlenen bir anketteki "İnsanları gerçekten ne motive eder ?" sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir. Yapılan sıralamada yüksek maaş dibe vurmuştur.

    DERECE MOTİVASYON FAKTÖRLERİ

    ABD JAPONYA

    1 ---------- 1------------- Daha çok stratejik direktifler

    2 ---------- 3------------- Daha çok enformasyon

    3 ---------- 2------------- Proje planlamasına daha fazla katılım

    4 ---------- 6------------- Daha az örgütsel bürokrasi

    5 ---------- 4------------- Dışarıdan gelen fikirlere açıklık

    6 ---------- 5------------- Daha az rutin iş

    7 ---------- 8------------- Daha fazla hizmet içi eğitim

    8 ---------- 7------------- Terfi için daha çok umut

    9 ---------- 9------------- Daha yüksek ücretler

    Bunların yanında verilen ücretlerin de birkaç noktadan önemi vardır:

    Maaş, yaşamak için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.
    Maaş ölçüsü çalışanın konumunu gösterir.
    Maaştaki artış, işinizdeki başarınızın onaylanmasıdır.
    Bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.
    Bu noktada aklımıza bir soru gelebilir. "Eğer maaşlar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar?" Bu sorunun cevabını, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteğinde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler: "Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın. Bize hakkettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız." İnsanlar böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.

    Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kurumun iç hiyerarşisindeki statüyü de gösterir. Eğer kendilerine adil davranılmadığını düşünen elemanların enerjilerini kendilerine acımakla ve sabotajla harcamaları istenmiyorsa, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla benzer görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşağı yukarı aynı maaşı alması gerekir.

    Netice olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz:

    1- Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli, şirkette çalışan personeli neyin motive ettiğini ve neyin olumsuz olarak etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi içinde anketler yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak cevaplandırılmalıdır.

    2- İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen sendikaları üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçları için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.

    MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK İLETİŞİM

    Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde zirveden dibe, dipten zirveye serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır.

    İş görenler, kendilerinden ne yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister.

    Bu haber akışının sağlanması yöneticinin sorumluluğudur. Yönetici bir örnek teşkil eder. Yöneticinin söz ve hareketlerinin kişiden kişiye değişmemesi gerekir.

    Yeterli iletişim sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu ortaya çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs. zemini hazırlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düşer.

    Mümkün olan birçok iletişim (enformasyon) kanalı vardır:

    **Kişisel İlişki ve Bilgi: Bilgi aktarımı için en iyi yoldur.

    **Yazılı Bilgiler: İnsani ilişkileri kısıtlar ve en çok yöneticinin kendisi zarar görür.

    **Video Yayınları: Haberleşme tek yönlü olarak gerçekleşir.

    **Kurum İçi Radyo Yayını: Eğlendirici olsa da; tipik bir tek yönlü iletişim sistemidir.

    **Elektronik Veri Ağı: Bilgisayar yoluyla haberleşme, en çok olayları ve haberleri duyurmak için uygundur. Avantajı; çok sayıda insana çok çabuk ulaşabilmesidir.

    Bunlara bir de gayr-ı resmi iletişim ağını katabiliriz. Genelde serbest toplantılarda, çay meclislerinde olur ve karar verme aşamasında etkilidir.

    Açık iletişim kalite sağlar. Şayet yönetim olayların kökünde yatanları biliyorsa, yeniden düzenlemeden doğan birçok sıkıntı verici durumdan sakınılabilir. Çoğu kaza ve felaketler, yönetimin önce ve zamanında uyarılması halinde engellenebilir.

    Bir İngiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün yapmıştı. Kazaya yol açan sebepler araştırılınca, madencilerin üstleriyle hiç teması olmadığı ortaya çıktı. Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya doğru idi. Yönetimin iş görenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra, kazaların sayısı birden düştü.

    Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir yönetici, övgü ve onaylama konusunda da pintidir; daha açıkçası bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar, başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak görür; sadece kendi bulunduğu konuma yönelik değil, aynı zamanda kendi saygısına da. Başkalarının iyi olması onun için, kendi düşük pozisyonunun onaylanmasıdır.

    Hiçbir şeye tepki vermemek de bir cezalandırma biçimidir. İlgisizlik bazen, dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı olabilir. Bir kurban, kendisini, adil olmayan eleştirilere karşı savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla baş başa bırakır.

    ÖVGÜ:

    Övgünün memnuniyet verici ve teşvik edici olabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir.

    Gerçekçi ve dürüst:

    Övgü olgulara dayanmalı ve sizin gerçek düşüncelerinizi yansıtmalıdır. Eğer insanlar ortalıkta birbirlerine asıl söylemek istediklerini söylemeden yağ çekerek dolaşırsa, övgü zamanla dejenere olarak boş bir gevezeliğe dönüşür.

    Belli bir konuda:

    Övgü somut ve özgül bir konuya yönelik olmalıdır yani genel ve abartılı olmamalıdır. "Daima" ve "Hiçbir zaman" gibi genellemeler kaçınılmaz olarak yanlıştır. "Herşey mükemmel" gibi özele inmeyen iltifatlar, neyin gerçekte iyi olduğu ve neyin daha iyi olabileceği hususunda hiçbir fikir vermez.

    Övgünün miktarı, sunulan hizmetle veya yerine getirilen görevle orantılı olmalıdır. Çok küçük bir işe gösterilen abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.

    Yüz yüze:

    İlke olarak, övgü insanların yüzüne karşı yapılmalıdır. Bir yönetici elemanlarıyla yüzyüze konuşmak zahmetine katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı düşünmemelidir.

    İçten:

    Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı istediğiniz bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor olduğundan, bazı insanlar, övgülerini sözde alçakgönüllülük gösterileriyle, alaycı ve küçümseyici sözlerle karıştırırlar. Gözlerinde, kıskançlık ve haset alevi parlarken, dudaklarından olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duyguları yok olur gider.

    Bazen güzel bir söz, bir küçümseme duygusunu örtecek şekilde kullanılabilir. Bu, oldukça can sıkıcıdır. Çünkü çok az insan buna hazır cevap bir karşılık verebilir. Mesela; bir dergide makaleniz yayınlanıyor ve arkadaşınız size övgüde(!) bulunuyor: "Makalen muhteşem olmuş. Kendin mi yazdın?"

    OLUMLU TEPKİLER:

    Olumlu tepkileri gerektiği gibi kabul edebilmek de bir sanattır. Bu konuda da birkaç noktanın üzerinde durmakta fayda var.

    Hiçbir iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz alçakgönüllülük, çoğu insanı iltifatları geri çevirmeye iter.

    Olaylara olumsuz gözle bakmamalı. Yetenekli insanlar, kendi kendilerinden hep daha fazlasını beklerler ve çoğunlukla, mükemmel olmadıkları için eleştirilmek yönünde mazoşist (kendine eziyet edilmesinden zevk duyan anlayış) bir ısrarcılık içindedirler. Topluluk içerisinde eleştirilmeyi bu yönde değerlendirip, olumsuz bir şeyler aramamak gerekir.

    Duygular aynen yansıtılabilmeli: Özellikle beklenmedik bir anda geldiğinde, olumlu tepki, insanı bütünüyle etkisi altına alabilir. Bu anda duygularınızı göstermekte kibarlıkla bağdaşmayan hiçbir şey yoktur. Gözyaşı bir misal olarak ele alınabilir.

    OLUMSUZ TEPKİLER (ELEŞTİRİ):

    Yapıcı bir eleştirinin en az övgü kadar önemli olduğu konusunda hemfikiriz. Ama genelde bunlar dile getirilemez. Bu; kişinin kendini dezavantajlı bir duruma düşüreceği kaygısı, ceza veya popülerliğini kaybetme korkusundan doğar. Halbuki bazı kelimeleri dikkatli seçerek tepkinizi teşvik edici bir şekilde ifade edebilirsiniz. "Sizin bu işi çok daha iyi yapabileceğinizi biliyorum." gibi.

    Olumsuz düşünceler bulaşıcıdır. Eğer bir insan sürekli homurdanıyorsa etraftakilerin de iş ve diğer insanlar hakkında olumsuz düşünceler geliştirmesi yakın demektir. Bu sebeple; çözüm meclisi haricinde böyle konuşmaların sık sık olmasına müsaade etmemek daha akıllıca olacaktır.

    O zaman, eleştiri yapılacaksa yapıcı olmalı, yıkıcı olmamalıdır. Eleştirinin yapıcı olabilmesi için bazı öneriler ilginizi çekecektir.

    1- Çoğu insan yanlış şeyleri kasıtlı olarak yapmaz. Bir işi ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında bile, aslında iyi niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir başarısızlıklarını söylerken, bir önceki başarısıyla mukayese ederek söylersek şahsın kendine güveni artabilir.

    2- Ağzınızı açıp, öfkenizi dışa vurmadan önce, yapacağınız eleştirinin nedenlerinden emin olun. Çünkü, kontrolsüz bir duygusal patlama, karşınızdaki insanla ilişkilerinizi tamamen bitirebilir.

    3- Psikoloji dilinde, "transfer" kelimesi, insanın daha önceden yaşadığı deneyimlerden kaynaklanan duygu ve düşüncelerini buraya ve şimdiye taşımasını ifade eder. Eğer, daha önceki yönetici otoriter idiyse, personel, yeni yöneticiye bir süre içinde olsa, sanki elinde kamçı başlarında dikiliyormuş gibi bakacaktır. Bir Türk, bir Japon ile karşılaştığında, onun on yıl önce arkadaşlık yaptığı bir başka Japon gibi olduğunu düşünme eğiliminde olacaktır.

    Bu transfer tuzağından kurtulmak için, herhangi bir insan topluluğu içerisinde belirgin bireysel farklılıklar olacağını hiç unutmamanız gerekir. Acele sonuçlara varmayın ve insanları tanıma zahmetine katlanın.

    4- Dolaysız ve adil olarak; ne söylemek istiyorsanız tam olarak onu söyleyin. Sizi rahatsız eden bir durum karşısında; kılı kırk yarmak, genellemelere başvurmak, saldırmak, karşınızdakini gülünç duruma düşürmek gibi davranış biçimlerine başvurmak size oldukça çekici gelebilir. Ama, bunlar her zaman düşman kazandırırlar. Dolayısıyla bunlardan kaçının.

    5- Tepkinizi çabuk verin, küçük bir mesele büyük bir felakete dönüşünceye kadar beklemeyin. Somut konuşun; sizi tam olarak neyin rahatsız ettiğini söyleyin. O noktada kalın ve kişinin davranışını eleştirirken genellemeden ve kişisel saldırılardan kaçının. Olumsuz tepkiyi teke tek bir görüşmede vermek en iyisidir.

    Eğer tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa, neyin ters gittiğini açıkça tartışmak yararlıdır. Ama bunun için gereken ön şart, tartışmalı konuların tamamen ortaya konduğu bir ortam oluşturulması ve genel kabul görmesidir. Kaçınılması gereken şey ise, tek bir kişinin, tüm diğer insanlar arasında bir günah keçisi haline getirilmesidir. Eleştirdiğiniz insana, vurguladığınız noktalara cevap verme fırsatını tanıyın. Dedikoduculuk ve skandal tüccarlığı, güvensizlik oluşturmaktan başka sonuç vermez.

    6- Tepkinizi vermek için doğru zamanı seçin. Eğer kuşku duyuyorsanız, "Seninle bu konuyu konuşmamız gerekiyor. Hemen şimdi konuşmak ister misin, yoksa yarına kadar bekleyeyim mi?" diye sorun.

    7- Eğer personeli ya da içlerinden birisini azarlayacaksanız, onların başarısızlarına sizin de hangi davranışlarınızla katkıda bulunduğunuza dair karşı çıkışlara kendinizi hazırlayın.

    8- Sadece hataları sıralamakla yetinmeyin, eleştiriyi yapmakla ne elde etmeyi umduğunuzu da söyleyin.

    9- Eğer personelden biri sizin eleştirileriniz sonucunda davranışlarını değiştirir ya da daha iyi sonuçlar elde ederse, o kişiye olup bitenin gayet iyi farkında olduğunuzu hissettirin. Onaylama konusunda cimri olmayın.

    10- Personelden biri eleştirilerinize hiç kulak asmıyor ve davranışını değiştirmek için herhangi bir girişimde bulunmuyorsa, olumsuz davranışının sonucunun ne olacağını ona söyleyin. Tehdidiniz durumun ağırlığıyla orantılı olmalıdır. Kızgınlık eseri, uygulamaya cesaret edemeyeceğiniz aşırı cezalarla tehdit ederseniz, otoritenizin altını oymuş olursunuz. Tehditleriniz boşa çıkarsa inanırlığınızı kaybedersiniz.

    "İki kulağımızın ve tek bir ağzımızın olması, daha az konuşup daha çok

    dinleyebilelim diyedir."

    Dinle(yebil)me sanatı:

    Açık iletişim, mesajı veren kişinin kendisini açıklıkla ve tam olarak ifade edebilmesini ve mesajı alan kişinin de dinlemeye hazır olmasını gerektirir. Dinlemek, saygı göstergesidir.

    Ancak çoğu insan kötü bir dinleyicidir. İletişimi zorlaştıran bazı tipik engeller vardır. Kısaca bunlara da değinelim.

    1- Bir insanın özümseyebileceği bilgi miktarı oldukça kısıtlıdır. Eğer bir seferde çok fazla bilgiyle karşı karşıya kalırsak şalterlerimiz atıverir. Coşku içinde, karşısındakini aşırı derecede bilgiye boğmaya çalışan kişi, enerjisini ve zamanını boşa harcıyordur. Çünkü, dinlediklerinin çok az bir kısmını özümseyebilecektir. Eğer heyecanlı ve sinirli, bir konudan diğerine atlayarak konuşursanız, anlattığınız şeyin etkisi azalacaktır. Birilerini bir şeye ikna etmek istiyorsanız, derin bir nefes alarak, engin fikirlerinizi küçük parçalara bölmeniz iyi olacaktır.

    2- Kendilerini güvensiz hisseden insanlar genellikle kötü dinleyici olurlar. Çünkü böyle insanlar, sürekli diken üzerinde duruyor gibi, rahat hareket edemezler.

    Amerikalı iletişim uzmanı Albert Mehrabian tarafından gerçekleştirilen bir araştırma, birisiyle ilk defa karşılaştığımızda %55 oranında onun beden diline, % 38 oranında sesine ve sadece %7 oranında da söylediğine konsantre olduğumuzu ortaya çıkarmıştır. (Büyüklerimizin "İnsan kıyafetiyle ağırlanır, bilgisiyle uğurlanır." sözüyle çakışan bir sonuç.) Birisiyle bir daha karşılaşmaktan çekindiğimizde, söylediklerimizin beden dilimizle yaydığınız işaretlerin yanında çok önemsiz kaldığını unutmayın. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu, uzun uzadıya nutuk çekmenizden daha fazla sempatisini kazandırır.

    3- İnsanlar birbirleriyle görüş ayrılıkları üzerinde tartışırlarken, sürekli anlaşmazlığa düşerler. Çünkü biri konuşurken diğeri dinleyeceği yerde, ne söyleyeceğini düşünüyor ve hazırlıyordur. Yanlış anlamalardan kaçınmak için, karşınızdaki insan konuşurken, kendi hedeflerinize doğru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif partilere mensup politikacıların televizyonlarda yaptıkları tartışmalar, anlatılanların dehşet verici bir örneğidir.

    4- Dinleme yeteneği aynı zamanda kişinin beklentileriyle de ilgilidir. Kişi, söylenen şeyin ilginç, önemli ve yararlı olduğunu düşündüğü zaman dinler. Çoğunlukla neyin söyleneceğini bildiğini düşünür ve tamamını dinleme zahmetine katlanmaz.

    "Cevapların tümünü bilmektense, soruların bazılarını sormak daha iyidir.". James Thurber

    Soru sorma sanatı:

    İnsanlarla nasıl konuşulacağını bilmek, doğru soruları nasıl sorulacağını bilmek demektir. Soru sormak, konuya katıldığınızı ve diğer insanlarla ilgilendiğinizi gösterir. Bir konuşmaya: "-Ne?, -Kim?, -Nasıl?, -Ne zaman?, -Hangi?" sorularını sorarak başlayabilirsiniz. "-Niye?" sorusundan mümkün olduğunca kaçınmak lazımdır. Zira bu kelime gizli bir suçlama içerir.

    KATILIM

    Liderlik tarzı:

    Bir yöneticinin liderlik tarzı, personelinin motivasyonunu belirler. Otoriter bir yönetici, astlarına, ne yapmaları gerektiğini açık bir biçimde anlatır ve bunu nasıl yapacaklarını da tam olarak açıklar. Modern yönetim teorisi ise, bize, kurumun hedeflerinin personel tarafından bilinmesi gerektiğini öğretir. Bu kitapta ise bir adım daha ileri gidiliyor ve yöneticilerin hedeflerini personelleriyle birlikte tespit etmelerini ve görevlerini nasıl yapacaklarına elemanların "kendi kendine" karar verebilmesi için onlara -verilen talimatlar dahilinde- olabildiğine serbestlik tanımaları öneriliyor. Hedefin zihinlerde açık olması, onların kendi başlarına inisiyatif alabilmelerini mümkün kılar. (Tabii ki burada onların sorumluluk alacak cesarete sahip olduklarını farz ediyoruz.) İnsanlara yumuşak davranmak onlara özgüven kazandırır.

    Otoriter liderlik tarzı artık çağımıza uygun değildir. Hiç kimse sürekli emir almaktan hoşlanmaz. Ama bu, dizginlerin tamamen salınacağı anlamına da gelmez.

    Duygular sadece bastırılmaları gerektiği zaman tehlikelidirler. Ama eğer hiç karşılık görme korkusu duymadan serbestçe ortaya konulurlarsa, o zaman ilgili kişiler bir diyalog başlatabilirler ve bu da karşılıklı anlayışa giden yolda ilk basamak olabilir.

    Açıklık:

    Anlaşmazlık konularının tartışmaya açılabilmesi anlamına gelir. Açıklık, sizin farklı bir görüş savunabilmeniz ve duygularınızı gösterebilmenizdir.

    Personelin kurumun hedefleriyle özdeşleşmesi bekleniyorsa, kurumdaki günlük hayatta olan herşeye karşı açık olmak, lüzumlu bir önkoşuldur. Ama bu tür bir açıklık, eğer yönetici kendisini açmaya, diğerleri için ulaşabilir kılmaya hazırlamamışsa ve personeli ile arasındaki mesafenin otoritesinin kaynağı olduğu inancından kurtulamamışsa, pek mümkün değildir.

    Şayet personel tam olarak ikna edilmediği birşeyi yapmaya zorlanıyor ise, ilişkilerin arasına duygusal bir gerginlik girer.

    Vicdan sahibi bir insan, şefine herşeye rağmen sadık kalmaya çalışır. Ama gizliden gizliye isteksizlik, gönülsüzlük duyar. İsyancı düşünceleri itaat duygusuyla çatışmaya girer. Gizli öfkesini, unutulmuş bir duygu gibi yaşar. Bastırılan bu duygu, suçluluk duygusu olarak kendini gösterir. Rahatsız bir vicdanı vardır artık. Bu kararsız, karışık ve şaşkına çeviren duygularla hareket etmek, zamanın ve enerjinin boşa harcanmasına sebep olarak, yapılan işin kalitesini düşürür.

    Sahte demokrasi; yöneticinin zaten vermiş olduğu bir kararın konusu olan mesele üzerine personelini görüşmeye çağırmasıdır. Daha da kötü olanı, uzun bir görüşmeden sonra ekibin karara varması ama sonradan yöneticinin kimseye açıklama yapmadan bu kararı değiştirmesidir. Tabii ki yöneticinin en iyi olduğunu düşündüğü yönde karar alma hakkı vardır. Her kararı almadan önce toplantı yapmak zorunda değildir ama, eğer personele görüşlerini sorar ve sonra da bunları dikkate almazsa, en azından bunu niye yaptığını açıklamalıdır.

    Katılım yoluyla kendini geliştirme:

    Olup bitenlere personelinin de aktif olarak katılımına fırsat veren yönetici önemli bilgilere ulaşma imkanını yakalamakla kalmaz, aynı zamanda personelinin de sadakatinden de emin olur. Katılım insanların sorumluluğununu artırır ve çekişme isteğini azaltır. Zeki bir yönetici personelini bir kaynaklar kümesi olarak düşünecektir. Elemanlar kendi özel alanlarında bir başkasından çok daha bilgilidirler ve neyin geliştirilmesi, yenilenmesi gerektiğini ilk fark edecek olanlar da onlardır. Katılım, kendini geliştirme imkanı demektir. Bu insani ihtiyacın doyurulması oldukça motive edicidir. Yöneticinin bu konudaki ideal listesi şu noktaları içerir:

    "Personelinize daha fazla sorumluluk vererek çalışma isteklerini yükseltin."
    "Yenilikler üzerinde siz bir karara varmadan önce personelinizi görüşmeye çağırın ve bir şeyleri değiştirmek için çok geç olana dek beklemeyin."
    "Personelin söylediklerini dinleyin ve isteklerini dikkate alın. Onlara karşı kayıtsız olduğunuz hissini vermekten kaçının."
    "Personelinize, kendi iş tanımlanmalarının hazırlanmasına katılmaları için bir şans verin."
    Bir yöneticinin seçtiği çalışma metotları, ulaşabileceği sonuçları belirler. Eğer personel karar alma sürecine en baştan dahil edilmişlerse, bu kararlar sonradan uygulamaya konulduğunda, ortaya çıkabilecek olan sürtüşmeler en aza indirilmiş olur. Katılım, bir ait olma duygusunu doğurur.

    GÖREVLENDIRME

    Yönetim, başka insanlar aracılığıyla sonuç elde edilmesi anlamına gelir. Personeli motive edebilme yeteneği, iyi bir yöneticinin sahip olması gereken en önemli niteliktir. Görevlendirme sorumluluğu da başarının anahtarıdır. Görevlendirme, somut olarak tanımlanmış görevlerin üst düzeyden alt bir düzeye taşınması olarak ifade edilebilir.

    Görevlendirmede başarısızlık, yöneticinin, işin ayrıntılarına boğularak bütün üzerindeki genel görüşünü kaybetme tehlikesi içinde olduğu anlamına gelir. Bu durumda rutin bir çalışma hakim olur. Yönetici personelini yönetmek yerine, tek tek görevleri bizzat yerine getirir. "Nasıl?" sorusu "Ne?" sorusundan daha önemli hale gelir, yani prosedür gereği olan düzenleme ve kuralların kendileri amaç olurlar. Hiç kimse "Bu kuralın başlangıçta varolma sebebi aslında neydi?" gibi bir soru sormaz. Personel her zaman rölantide çalışır. Esneklik yok olmaya başlar ve şirket cansızlaşır.

    Görevlendirme gönüllü yapılmalıdır. Bir diktatöre yapmak istemediği bir şeyi yaptırmaya çalışmanın anlamı yoktur. Bunun avantajlarını yöneticinin kendisi fark etmeli ve personellerine karşı tutumundaki değişikliğin azap dolu bir sürece dönüşebileceğini düşünmelidir. Eski fikirlerden kurtulmak hiçbir zaman kolay değildir ama her zaman bunun için harcanan çabaya değer. Personelin iyi sonuçlar elde etmesi, yöneticiye yapılmış bir iltifattır.

    Görevlendirmeden kaçınmak için ileri sürülen yedi mazeret:

    1-Personelin zaten yapacak çok işi var:

    Personelin iş yüküne gösterilen ilgi, görevlendirmeye karşı çıkmak için en çok kullanılan mazerettir. Görevlendirmeye karşı isteksizlik en saygıdeğer dürtüden, personelin mutluluğuna gösterilen ilgiden doğabilir. Ama çok az yönetici personelinin niye iş yükü altında boğulduğunu ve bu ilgiden gerçekten hoşnut olup olmadığını öğrenme zahmetine katlanır.

    Sürekli baskı altında olan bir kurum, çoğunlukla yetersiz planlama ve düzensiz iş rutinlerinin kurbanıdır. Böylesi durumlarda düzenlemeler için oldukça geç kalınmış olur.

    2-Personel bu işi beceremez:

    Birçok yönetici, elemanlarının kendilerine verilen görevi yerine getiremeyeceklerinden korktuğu için görevlendirmeye karşı isteksizdir. Bu tavır bir kısır döngü ortaya çıkarır: Yönetici görev vermez, çünkü personel yeterli bilgiye sahip değildir; daha fazla bilgi için daha fazla öğrenmeleri gerekir; oysa yöneticinin onlara birşeyler öğretmek için zamanı yoktur, çünkü aşırı derecede çalışmaktadır, -bunun sebebi ise elemanlarına görev vermemesidir.-

    Aşağıdaki sorular, yöneticiye, personelinin eğitim ihtiyaçlarını tesbit etmesine yardım edebilir:

    Hangi alanlarda bilginizi artırmak isterdiniz?
    Sizce beklentileriniz fazla mı yüksek/düşük?
    Eğitim ihtiyaçlarınızın neler olduğunu düşünüyorsunuz?
    Görevlerinizden herhangi biri bir daha üst/alt bir personele aktarılmalı mı? Evetse hangisi? Niçin?
    3-Personel bunu yapmak istemez:

    Eğer bir eleman fazladan görevlere veya farklı olan görevlere hiç ilgi göstermezse bu elemanın sorumluluk almaktan korktuğu düşünülebilir. Bağımsız bir şekilde hareket etmek ve inisiyatif almak, her zaman yanlış bir şeyler yapma riskini de beraberinde taşır. Elemanlarınıza kendilerine daha fazla güvenmeleri için yardımcı olun. Küçük bir hata kimsenin kariyerinin sonu olmamalıdır.

    Eğer personeliniz başına dert almak istemez bir görüntü veriyorsa, aşağıdaki sorularla bunun sebebini bulmaya çalışın.

    İnisiyatifi öldüren sizin kendi liderlik tarzınız olabilir mi?
    Herkes sizden ağzını bile açamayacak kadar korkuyor mu?
    Herkes hedefleri gerçekten anlamış mı? Amaçlarınızı tekrar tekrar açıklamaktan kaçınmayın.
    Personeliniz özgüven yokluğu mu çekiyor: "Bunu yapma riskine gerçekten girebilir miyim? Peki ama başkaları ne der sonra?"
    Elemanlarınız yeni görevlerle başa çıkmak için gerekli niteliklere sahip olmadıklarından mı korkuyorlar?
    4-Bu işle görevlendirebileceğim hiç kimse yok.

    Görevlendirme, sorumluluğun dağıtılması ve böylece herkesin başkalarının ne yaptığını bilmesi demektir.

    Personelin azlığı görevlendirmeye karşı bir mazeret olamaz. Tüm organizasyonun eleştirisel bir değerlendirilmesi, size kurum içinde gerçekleşmesi mümkün olan iş tahsis ve rutinlerini düzene sokmakta yardımcı olacaktır.

    5-Yetkim yok.

    Kararın sorumluluğunu almak için gereken yetkinin olmamasına yönelik şikayetler fark edilir derecede artıyorsa, bu görevlerin ve sorumlulukların birbiriyle uyumlu olmadıklarını gösterir.

    6-Bunu açıklayacak zamanım yok.

    Birçok yönetici, birşeyleri açıklamak için zamanı olmadığını iddia eder. İşi kendisi daha çabuk yapacağını düşünür. Eğer sürekli kendi kendinize birşeyleri yetiştirmeye çalışıyorsanız, büyük ihtimalle kişisel yeterliliğiniz ve planlamanızla ilgili yanlış birşeyler var demektir. Vaktinizi ne yaparak geçirdiğinizi bir kağıda yazma zahmetine katlanırsanız, çok şaşırabilirsiniz.

    7-Kendim daha iyi yaparım.

    Görevlendirme güvene dayanır. Ama bazı yöneticiler kendilerini sadece herşeyi kendileri yaptıkları zaman güvenli hissederler. Dizginleri bırakmayı istememek için de birçok nedenleri vardır: Güç kazanma çabası, rekabet korkusu, amirlik taslama vs.

    Personelleri boş boş otururken herşeyi kendileri yapan yöneticiler, sağlıklarını da kaybetme tehlikesi içindedirler. Hatta bazı işkolikler, personellerine duydukları güvensizliği yaşamlarıyla öderler.

    Burada dikkat edilmesi gereken bir husus vardır. İşi her ne kadar başkaları yapsa da sorumluluk daima yöneticidedir. Öyleyse görevlendirme işi ancak çok dikkatli hazırlanmış bir plan dahilinde yapılmalıdır. Üst bir yönetici işin nasıl gittiğini düzenli olarak takip etmelidir.

    Görevlendirme işi, kişinin hem kendine hem de başkalarına güven duymasını bir ön şart olarak gerektirir. Dolayısıyla, yönetici, güveninin kötüye kullanılması veya görevin tatmin edici bir biçimde yerine getirilememesi riskini göze almak zorundadır. Bu durumda bile, birine görev vermiş olan kimse bir üst otoriteye hesap verebilmelidir. Plan geri teptiğinde personeli suçlamak hiç de iyi bir izlenim oluşturmaz.

    Şu görevlerde mesuliyet daima üst yetkilidedir:

    Hedefleri ve stratejileri belirlemek ve personeli motive etmek.
    Soruları tanımlamak. Personeli ile hedefe ulaşmak için izlenecek yolu ne dereceye kadar kendilerinin seçebileceği üzerinde anlaşmak. Hiç kontrolü kaybetmemek, bilgi akışının yukarı doğru gitmesini sağlamak.
    Hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini açıkça tanımlamak.
    Görevlerin veya alt hedeflerin tamamlanması için gereken zaman üzerinde anlaşmak. Bu aynı zamanda öncelikleri tanımlamak anlamına da gelir.
    Bir görevi yerine getirecek olan kişiye bunu yapabilecek yetki ve kaynağı sağlamak.
    İnsanları bilgilendirmek, olumlu tepkilerde bulunmak, ilgi göstermek.
    Başkalarına aktarılabilecek görevler:

    Her gün yapılması gereken ama çok standart bir hal aldığından fazla bir düşünme gerektirmeyen, hep aynı biçimde yinelenen rutin görevler.
    Kurumu dışarıya karşı temsil etmeye matuf toplantı ve konferanslara katılma ve bol bol seyahat etme imkanı. Bunun çok değişik faydaları da vardır. Mesleki ve sosyal yeterliliğini artırma, kuruma bağlılığını güçlendirme, güvenin gösterilmesi, yönetici görevi yapamayacağı bir durumla karşılaştığında işlerin aksamaması gibi.
    Birşey için gereken malzemeyi sağlamak, istatistiki analizler hazırlamak gibi faaliyetler.
    Özellikle zaman alan görevler. Çünkü yöneticiye sıkı, rutin bir iş olarak görünen birşey, bunu ilk kez yapacak olan bir personele genelde cazip gelir. Yönetici zamandan tasarruf etmiş, iş gören de yeni birşey öğrenmiş olur.
    Başkalarına aktarılamayacak görevler:

    Hedefler ve strateji konusunda mesuliyet,
    Özel olaylarda temsilcilik,
    Kilit personel ataması,
    Muhtemel bir kriz anında yönetim,
    Kurumun sırları.
    Yükselen verim, esnek uygulamalar, azalan devamsızlık, her zamankinden daha iyi hizmet: İşte iyi motive olmuş bir işgücünün getirecekleri. Bu ödül de kazanmış kitaptan modern motivasyon kavramını ele alarak, personelin karar alma sürecine katılması, karşılıklı güvenin geliştirilmesi ve ortak görüş oluşturulması konularına cevap aramaya çalıştık.
     

Bu Sayfayı Paylaş