İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen Unsurlar

'Açık Öğretim AÖF' forumunda SeLeN tarafından 26 Ekim 2010 tarihinde açılan konu

  1. SeLeN

    SeLeN Site Yetkilisi Editör

    Sponsorlu Bağlantılar
    İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen Unsurlar konusu insan kaynakları yönetimi - iç ve dış çevresel unsurların izlenmesi

    Günümüzde İKY’de başarılı olabilmek için öncelikle İKY’yi etkileyen iç ve dış çevresel unsurların yakından izlenmesi gerekir. Bu unsurların başında küreselleşme gelmektedir. Sadece ekonomik yönüyle baktığımızda küreselleşme, sermayenin dünyanın her yerinde serbestçe dolaşma olanağı elde etmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Küreselleşme olgusu şirketlere (özellikle de gelişmiş ülkelerin şirketlerine) yurt dışındaki yeni pazarlara satışlarını ya da üretimlerini yayma ve her yerde iş yapma olanağı sağlamaktadır. Üretimin yayılmasının pek çok diğer nedenlerinin yanı sıra bir nedeni başka ülkelerdeki (genellikle gelişmekte olan) pazarlara daha yakın olmak, ucuz işgücünü yerinde kullanmak, beceri ihtiyacını karşılamak ve dünyanın dört bir yanındaki profesyonellerden yararlanmaktır. Küreselleşme bu yönüyle rekabeti (daha çok yerel işletmeler için) önemli ölçüde etkilemektedir. Günümüzde bu nedenle rekabetin şekli ve yapısı değişmiştir. Rekabet daha acımasız ve yıkıcı hale gelmiştir. Rekabet edebilir kalmak için işletmelerin aralarında güç birliği ve iş birliği yapma ihtiyaçları artmış, yönetimde kalite ve müşteri odaklılık, esneklik ve yaratıcılık olmazsa olmazlar arasında yer almaya ve önemli avantajlar sağlamaya başlamıştır. Bunu sağlayabilmek için işletmeler örgütsel yapılarını ve kültürlerini yeniden yaratma yoluna gitmişlerdir. Bütün bunların gerçekleştirilmesi yeni İKY politikalarını, stratejilerini, sistemlerini ve programlarını gerektirmektedir.

    İKY’yi etkileyen bir başka önemli faktör de teknolojik gelişmelerdir. Gelişen teknoloji işletmeleri daha rekabetçi olmaya itmekle beraber rekabet etmelerini de mümkün kılmıştır. Teknoloji, aynı zamanda çalışma şekillerini değiştirmiştir. Örneğin, bilişim (bilgisayar+iletişim) teknolojisi sanal ortamda ticaret (elektronik ya da e-ticaret) yapmayı, uzaktan çalışmayı (evden ya da gezgin /mobil olarak iş yapmayı) mümkün hale getirmiştir. Bilgisayar destekli tasarım ve bilgisayar destekli üretim sistemleri, üretimde çağ atlanmasına neden olmuştur. Üretimde otomasyon çoğu mavi yakalı işleri ortadan kaldırmış, bu işlerin yerini daha yüksek beceri isteyen işler almıştır. Örneğin, Kuzey Amerika ve Batı Avrupa’da üretim işlerinden hizmet işlerine doğru önemli bir dönüşüm olmuştur. Fabrikalardaki üretim işleri azalırken çoğu yarı zamanlı (part-time) olmak üzere yiyecek-içecek, perakende satış, danışmanlık, eğitim, yasal işler vb. gibi hizmet sektöründe yer alan pek çok yeni iş ortaya çıkmıştır. Bu işlerin çoğu daha nitelikli yeni tip insan kaynağına talebi artırmıştır. Bu gelişmeler işlerin yeniden tasarlanmasını, yeni iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanmasını, örgütün yeniden yapılandırılmasını, yeni ücret ve teşvik planlarının yapılmasını, yeni personelin seçilmesini, değerlendirilmesini, eğitilmesini, geliştirilmesini ve motive edilmesini vb. gerektirmiştir.

    Çalışanların demografik yapıları ve temel özellikleri farklılaşmıştır. Farklılaşma (diversity) , insanların kendi kendilerine “Bu kişi benden farklı” demeleri için kullanmaları olasılığı bulunan herhangi bir özelliktir. Bu nedenle de farklılaşma ırk, cinsiyet, renk, yaş, değerler ve kültürel normlar gibi özellikleri içerir. Çalışanlar arasında kadınların, çift kariyerli ailelerin (karı-kocanın aynı ya da farklı işyerlerinde çalışmaları) , yalnız annelerin sayısının artması, İK bölümlerinin doğum öncesi ve sonrası yardımlar, yeni doğan bebek bakımı temel becerilerini kazandırma, bebek bakım evi, yuvası kurma vb. sorumlulukları üstlenmelerini gerektirir. Çalışanlar arasında gençlerin, üniversite öğrencilerinin artması, iş tasarımlarında gençlerin daha fazla esneklik ve serbest zaman isteklerinin dikkate alınmasına neden olmaktadır. Özellikle Batı ülkelerinde çalışanların yaş ortalaması oldukça yükselmiştir. Bu ülkelerde çalışanlar arasında yaşlıların oranının yüksek olması İK bölümlerinin sağlık koruma programlarıyla, artan tedavi ve sigorta giderleriyle uğraşmaları zorunluluğunu doğurmaktadır.

    Çalışma yaşamına katılan insanlar geçmişe göre daha fazla eğitim almakta, daha çok bilgiye ve beceriye sahip olmaktadırlar. Yaşam felsefeleriyle ve sahip oldukları değerler sistemiyle ebeveynlerinden oldukça farklıdırlar. Bu nedenle gerek iş ve çalışma yaşamına karşı bakışlarında gerekse, beklentilerinde önemli farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Bu da yönetimlerin birlikte çalışacakları insanları daha dikkatle seçmelerini, onları motive etme ve bağlılıklarını sağlama konusunda farklı yöntemleri araştırmalarını gerektirmektedir. Bu gelişmelerin etkisiyle işletmeler yönetim şekillerini değiştirmektedirler. Örneğin, artık geleneksel, piramit biçimi örgüt yapıları terkedilmekte; 7, 10 ya da daha çok yönetim düzeyi bulunan piramit tipi örgütlerin yerine 3 ya da 4 düzeyli daha düz (basık) örgütler egemen olmaktadır. Bu tür örgütlerde gücün temeli değişmektedir; gücün kaynağı pozisyon, yetki ya da unvandan daha çok bilgi, beceri ve yetkinlikler olmaktadır. Çalışma, özelleştirilmiş fonksiyonlar yerine ekipler ve süreçler etrafında örgütlenmektedir. Özellikle müşterilerle doğrudan yüz-yüze olan personel güçlendirilmekte ve daha fazla karar verme yetkisi tanınmaktadır.


    İK yönetiminde uzun vadeli ve stratejik bir yaklaşımın benimsenmesi

    İK yönetiminde kısa vadeli ve günlük düşünme dönemi bitmiştir. Her işletme, her kurum İK yönetiminde uzun vadeli ve stratejik düşünmek zorundadır. Ancak bu sayede İK işletmeye rekabet avantajı yaratılacak şekilde yönetilebilir. Bu bağlamda örneğin, işletmelerin birlikte çalışacakları insanları seçerken bugünün yanı sıra 5 ya da 10 yıl sonraki ihtiyaçlarını dikkate almaları; eğitim programlarını tasarlarken ve uygularken günü kurtarmak ya da eğitim veriyor gibi gözükmek yerine gerçekten işletmelerinin ihtiyaçları üzerinde odaklanmaları; ücret ve teşvik programlarını hazırlarken işletme için değer taşıyan nitelikli insanları cezbetmeyi ve elde tutmayı amaçlamaları gerekir.

    İKY’de uzun vadeli düşünmeyi gerektiren bir başka neden de İK ile ilgili olarak yapılan uygulamaların olumlu ya da olumsuz etkilerinin kısa sürede görülememesidir. Örneğin, bir işletmede personel seçme yöntemleri değiştirildiğinde, bu değişikliğin gerçek sonuçlarının anlaşılabilmesi için en az 4-5 yıl geçmesi gerekir. Ancak bu süre içinde yeni yöntemle seçilen insanların gerçekten istenen niteliklere sahip olup olmadığı tam olarak anlaşılabilir. Aynı şekilde insan kaynaklarına yapılan yatırımın getirisi kısa sürede elde edilemez, uzun süre gerektirir. Bir başka deyişle insana ilişkin olarak yapılan yatırımlar konusunda sabırlı olunmalıdır. Ancak bu yatırımın üretim, satışlar, verimlilik, kârlılık vb. gibi sonuçlara yansıması doğrudan ve somut bir şekilde ölçülememesi nedeniyle de çoğu işveren için bu sabrın gösterilmesi zor olmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde stratejik yaklaşımın benimsenip benimsenmediği nasıl anlaşılacaktır? Bir başka deyişle İK bölümünün işlevini yerine getirirken stratejik yaklaşımı izlediğinin göstergeleri neler olacaktır? Stratejik yaklaşım benimseyen bir İKY’nin spesifik işaretleri şunlardır (Fisher & Schoenfeldt, 1996, s. 94) :

    - İşletme için önemli bir bölüm olduğunun bilincindedir. Bu bilinçle işletmenin temel sorunlarıyla ilgili kararlara katılır.
    - İç müşterileri için en iyi hizmeti ve İK bölümü personeli için en yüksek motivasyonu sağlayacak şekilde örgütlenmiştir. Ayrıca reaktif değil, proaktif bir ekip oluşturmuştur.
    - Örgütün stratejik ihtiyaçlarına odaklanmış bir İK vizyonuna ve örgütünkilerle uyumlu bir felsefeye, misyona ve değerlere sahiptir.
    - Örgütsel stratejilerle bütünleştirilmiş İK stratejilerine, İK politikalarına sahiptir ve uygulamaların tümünü bu doğrultuda yapar.

    Bir işletmenin İK sistemlerinin tasarımında yararlanabileceği çok sayıda stratejik seçenek bulunmaktadır. Stratejik seçenekler arasından yapılan seçimler işletmenin performansını uzun dönemde olumlu ya da olumsuz etkileyecektir. Ancak İK stratejilerinin hiçbirinin tek başlarına iyi ya da kötü olmadığını unutmamak gerekir. Bir stratejinin başarısı büyük ölçüde çevresel koşullar, örgütsel özellikler, örgütsel yeterlilikler ve örgütsel stratejiler ile uyumlu ve tutarlı olmasına bağlıdır.


    alıntı
     

Bu Sayfayı Paylaş