İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları

'Açık Öğretim AÖF' forumunda SeLeN tarafından 10 Ekim 2010 tarihinde açılan konu

  1. SeLeN

    SeLeN Site Yetkilisi Editör

    Sponsorlu Bağlantılar
    İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları konusu iyk 1 ik yönetimi ve örgütlenmesi


    Çalışanlar için 1980’lerde İnsan Kaynakları, 1990’lardan beri İnsan Sermayesi yada Entelektüel Sermaye tanımları kullanılmıştır.
    -Personel, bir işletmede çalışan herkesi kapsamaktadır.Genel müd. şef,memur,işçi,teknisyen,kapıcı vs.personeldir.Yani işletme sahipleri dışında kalan ve bir işi yapmak üzere işletmede istihdam edilen herkes Personeldir.
    -Personel Yönetimi; Sanayi devrimiyle birlikte üretimin topraktan makineye yönelmesi ve yaşanan değişimler sonucunda ortaya çıkan gereksinimlerin bir ürünü olarak çıkmıştır.1768’de James Watt’ın buhar makinesini icadıyla Sanayi Devrimi başlar.
    -Refah ve Sendikal hareket 1800’lü yılların sonlarına doğru önem kazanmaya başlamıştır.Refah Sekreterliği, Personel Yönetimi başlangıcıdır.
    -Personel bölümü ilk önce sadece kayıt tutan bir bölümdü.1920’lerde sendikaların ve dış etkilerin baskısıyla çalışma ilişkileri değişmeye uğramış ve Personel Yönetimi kavramı genişlemeye başlamıştır. 1930’lu yıllarda Sendika yasası çıkmış, 1960’larda ABD, 1970’lerde Avrupa’nın gelişmiş ülkeleri insana önem verilmesinin gerekli olduğunu farketmişlerdir.

    -Bir işletmede çalışanların sahip oldukları nitelikler ve taşıdıkları potansiyel ile yaptıkları ve yapabilecekleri şeylerin toplamından İnsan Sermayesi oluşur.

    -Örgüte rekabet üstünlüğü sağlayarak insan kaynaklarının elde edilmesiyle, elde tutulmasıyla bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasıyla ilgili politika ve stratejilerin oluşturulması örgütlemenin yönlendirilmesi, koordine ve kontrol edilmesini içeren disipline İnsan Kaynakları Yönetimi denir.

    -Sanayi Devrimiyle birlikte üretimin topraktan makineye yönelmesi ve yaşanan değişimler sonucunda ortaya çıkan gereksinimlerin bir ürünü olarak Personel Yönetimi doğmuştur.

    -İşletmenin asıl amacıyla doğrudan ilgili faaliyetleri kapsayan ve en temel yetki olan tipi Komuta Yetki’dir.
    -İşletmenin amaçlarıyla dolaylı olarak bağlantılı faaliyetleri kapsayan yardımcı yetki tipi Kurmay Yetki’dir.
    -Dünyanın politik, ekonomik, sosyolojik ve kültürel yapısına önemli değişiklikler yaratan olgu Küreselleşmedir.
    -Personel Yönetimi anlayışının başlangıcı sayılan olgu Refah Sekreterliği’dir.
    -Personel Yönetimi kavramı, sendikaların ve dış etkilerin baskısıyla 1920 yılında genişletilmeye başlamıştır.
    -Sendika Yasası 1930’lu yıllarda çıkmıştır.
    -ABD ve Avrupanın gelişmiş ülkeleri daha verimli, daha gelişmiş ve daha çok kazandıran bir yaşam tarzının sadece makinelerle sağlanamayacağını insana önem vermesinin gerektiğini 1960-1970 yılları arasında vurgulamıştır.
    -Bir işletmede çalışanlar işgücü olarak tanımlandıklarında Kas Güçleri ön plana çıkarılır.
    -Personel Yönetimi, Sanayi Devriminin neden olduğu değişimler sonucunda ortaya çıkmıştır.
    -Stratejik İKY yaklaşımının benimsenmesi, İKY’nin örgüt, işler ve insanlarla ilgili planlama yapma faaliyet alanıyla ilgili konuların başında gelir.
    -Nitelikli insan kaynaklarının elde edilebilmesi için öncelikle yapılması gereken İK planlamasının yapılmasıdır.
    -Komuta yöneticileriyle etkili işbirliğini sağlamak için İK yöneticisi Emir Vermeye sahip olmadığını unutmamalıdır.
    -Kalite odaklı bir kültür yapısı, İKY işlevi genel örgüt yapısı içinde mutlaka ayrı bir bölüm olarak yer alır.
    -Ahlaki davranışların bir örgüte etkili bir şekilde yerleştirilebilmesi için Disiplin Sistemi kullanılır.

    -İKY Temel Faaliyetleri:1-Örgüt,işler ve insanlar için planlar yapılması 2-İK elde edilmesi 3-İK elde tutulması 4-Bireysel ve örgütsel performansın arttırılması.
    -İKY Temel İşlevleri:İK planlaması, iş analizi, iş tasarımı, personel bulma, seçme ve yerleştirme, eğitme ve geliştirme, ödüllendirme, ücretlendirme, personelin güvenlik ve sağlık ihtiyaçlarını karşılama, sendikal ilişkileri sürdürme, performans değerleme, kariyer planlama ve geliştirme ve disipline etmedir.

    -Tarihi süreç içerisinde bir işletme çalışanlar için 1990’lardan sonra Entelektüel Sermaye kavramını kullanmıştır.
    -İstenen yer ve zamanda istenen sayı ve nitelikte insan kaynağının hazır bulundurulmasını İnsan Kaynakları Planlaması sağlar.
    -Karar verme, diğer insanları çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkına Yetki denir.
    -Çeşitli fonksiyonel alanlara yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel uzman İKY.
    -Ücret analisti, görüşmeci, iş analisti, eğitimci gibi ünvanlarla anılan iç örgütlenmesindeki pozisyon İnsan Kaynakları Uzmanı’dır.
    -Bölüm içi görev dağılımı dikkate alındığında İK üst düzey yöneticisinin görev ve sorumluluğunda İKY ile şirket stratejilerinin bağlantısını kurmak gelir.
    -Memur, sekreter, bilgisayar operatörü, hizmet personeli, İK destek personelinin kapsamındadır.

    İKY-2 İŞ ANALİZİ

    -Belirli bir işin en küçük parçalarıyla tanımlanıp inceleme sürecine İş Analizi denir.
    -Bilgi toplama yöntemlerinden Gözlem, özellikle işin fiziksel çevre koşullarının anlaşılmasında kullanılan yöntemdir.
    -Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan iş analiz tekniği İş Envanterleridir.

    İŞ ANALİZİ İÇİN GEREKLİ BİLGİLERİN SAğLANMA YÖNTEMLERİ

    1-Gözlem: Personelin, işini yaparken müdahalede bulunmadan izleyip, gördüklerini kaydetmesi şeklinde uygulanır.
    2-Mülakat: Yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi sağlama yöntemidir. İkiye ayrılır;
    a-Serbest Mülakat: Yöneltilecek sorular görüşmeci (analist) ile bilgi aktaran kişi (personel veya gözetimci) arasında, işin onların uygun gördükleri yönlerine çekilerek, serbestçe oluşturulan mülakattır. İşin abartılması, bütünün gözden kaçması gibi sakıncaları içerir.
    b-Yapılandırılmış Mülakat: Analist tarafından önceden önemi ve gereği düşünülerek belirlenmiş ve sınırlanmış mülakattır. Önceden belirlenmiş sorularla sınırlı olmakla birlikte, serbest mülakata göre daha objektif bir tekniktir.
    3-Anket: Yapılandırılmış mülakattan farkı, formdaki sorulara verilen cevapların görüşmeci (analist) tarafından değil, işi bizzat yapan personel veya gözetimci tarafından işaretlenmesidir.

    İŞ ANALİZ TEKNİKLERİ

    1-İş Envanterleri: İşin görevlerinin alacağı ortalama süreler veya belirli süre içinde yapılması gereken üretim miktarının belirlenebildiği iş analizi tekniğidir. Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan , Bir zaman-hareket etüdü niteliğindedir. Özellikle ileri derecede bölümlenmiş standartlaştırılmış işlerde İş Envanterleri tekniği kullanılır.
    2-Durum Analizi: İşin içeriği ve gerektirdiği personel özelliğine ilişkin sorular içeren bir anket formu kullanılarak yapılan iş analiz tekniğidir. İşi, girdiler, süreç, çıktılar ve çevre koşulları yönünden inceler.
    3-Fonksiyonel İş Analizi: İşleri gerektirdikleri personel fonksiyonları cinsinden inceler. Bununla, hem iş hem personelin bilgi ve araç gereç kullanımı, hem de diğer insanlarla olan ilişkileri yönünden incelenir.
    4-Kritik Olay Tekniği: Belirli bir işte çalışan personelin ve bağlı oldukları ilk yöneticinin şahit oldukları işle ilgili olumlu veya olumsuz sonuç veren personel davranışları kaydedilir. Kritik Olay tekniği ile bir işin başarıyla yerine getirilmesi için özel bazı davranış ve becerileri gerektiren koşullar ortaya koyulur.Daha çok standardize edilemeyen, esnek işlerin analizinde kullanılır.
    Personel seçimi, personel eğitimi ve performans değerlendirmede kullanılabilen çok amaçlı iş analizi tekniği Kritik Olay tekniğidir.

    -Bir işin yerine getirilebilmesi için personelin taşıması gereken nitelikleri İş Gerekleri ortaya koyar. Ör.Eğitim düzeyi, deneyim, zihinsel, fiziksel, davranışsal hatta duygusal özelliklerdir.

    -İş tanım formlarında; İşin kimliği,İşin özeti,Çalışma koşulları ve içerdiği görevler yer alır.

    Kullanım alanı geniş olan, ancak bir işin başarıyla yerine getirilme koşullarına ilişkin bilgileri içermeyen teknikler:
    Durum analizi-Fonksiyonel İş analizleridir. Bu anketler hazırda duran anketlerin uygulanmasıyla yapılır.

    Bir mesleki alandaki belirli bir işin başarıyla yerine getirilme koşullarını ortaya koyan teknikler:
    İş Envanterleri- Kritik Olay tekniklerdir.

    İKY-3 İK PLANLAMASI

    -Planlama, arzu edilen amaçlara ulaşmak için hareket tarzının seçilmesidir.
    -İKP, yönetimin işletmenin şu andaki ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynağını belirlemesidir.
    İKP Kavramının Ayrıntılı Tanımı: Gelecekteki personele özelliklerinin belirlenmesidir.**
    -Örgütsel planlar genellikle kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl), yada uzun (5 yıldan fazla) dönemli olarak sınıflandırılır.
    -İK Talep Tahmini: Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan işgücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.

    İNSAN KAYNAKLARI TALEBİNİN BELİRLENMESİNE YARDIMCI ARAÇLAR
    a-İş Analizi: Bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortaya koyan çalışma
    b-Personel Devir Hızı: Personelin işten ayrılma tarihi, nedenleri, iletişim adresi, yapılacak ödemeler, yeniden işe alınması
    c-Devamsızlık Oranı: Devamsızlık bilgileri, personelin, izin ve yıllık tatilleri dışında programlanmamış bir biçimde işe geç gelmesi yada hiç gelmemesi durumudur.
    d-Dış Çevre Bilgileri: Enflasyon, faiz oranı, işsizlik oranı, işgücü büyümesi, uluslararası Pazar fırsatları, nüfus bilgileri gb.

    İnsan Kaynakları Talep Tahmin Yöntemleri; Sezgisel Yöntemler, Matematiksel Yöntemler
    A-Sezgisel Yöntemler
    Küçük işletmelerde ve İK planlamasına yeni başlayan henüz bir veri tabanı olmayan yada karmaşık matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan işletmelerde kullanılmalıdır. Geleceğin tahmininde İnsan bilgisinden yararlanır.
    Sayısal verileri göz önünde tutarak deneyimlerden gelen bilgileri kullanan insan talep tahmin yöntemi Sezgisel Yöntemdir.
    En basit sezgisel yöntemler:
    a-Aşağıdan yukarıya (birim) tahmin yöntemi, Her birim yada bölüm kendi personel ihtiyacını tahmin eder.
    b-Yukarıdan aşağıya tahmin yöntemi, Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan tahmindir. Tahminleri en iyi ve en kötü durum senaryoları oluşturarak en yakın biçimde belirlemeye çalışırlar.
    c-Delphi yöntemi, Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemini kullanan oldukça yapılanmış sezgisel bir yöntemdir. Bu yöntemde uzmanlar yüz yüze gelmezler.**Eğer uzmanlar farklı yerlerde ise oldukça ekonomik bir yöntemdir.* Delphi yöntemi pek çok tekrarlanan isimsiz anketleri kullanır ve anketlerin tamamlanması zaman alıcı bir iştir. **Bu nedenle sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlara uygun değildir.**

    B-Matematiksel Yöntemler:
    a-Basit Matematiksel Yöntemler: Talep tahmininde sadece bir faktörü göz önüne alarak tahmin yapılan yöntemdir.**
    -Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranı olarak belirlenir.
    -Kadrolama Oranı: Direkt ve endirekt işçiliğin kullanıldığı kadrolama oranı, diğer işlerdeki personel gereksinimlerinin sayısı hesaplanarak bulunur.
    -Öğrenme Eğrileri: Verimlilik oranı kazanılan deneyimle değişmeye başlayacaktır. Başlangıç periyodundan sonra verimlilik oranı giderek artmaya başlayacaktır. Artış ortaya çıkar çünkü çalışanlar yaptıkları işi tekrarlayarak daha etkin olmayı öğrenirler.
    b-Karmaşık Matematiksel Yöntemler:
    -Çoklu Regresyon: Bu yöntem insan kaynakları talebiyle ilgili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde kullanılır
    -Doğrusal Proğramlama: Optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerine kuruludur.

    İK ARZI; Herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı, elinde bulunan personeli ifade eder.
    İK arzının belirlenmesinde; Personel genel envanteri, Personel beceri envanteri, yükseltim planlama şemaları, Personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır.
    Bütüncül Düzey: Organizasyonlardaki üst düzey yönetim dışında tüm işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerinde durur, Bu yaklaşımda işletmedeki tüm işlere ilişkin ihtiyaçların planlaması yapılır. Örneğin bir organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ya da 540 işçiye ihtiyaç olduğunun belirlenmesidir.
    Temel Roller: Mantıksal yada deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon içindeki kilit pozisyonların öncelikle belirlenerek planlamanın gerçekleştirilmesi esasına dayanır.
    **Ayrıca; Profesyonel personel bulmada güçlük çeken sanayi işletmesinin mühendisler ya da bilim adamları konusunda dikkatli bir planlama yaparak gerekli sayıyı ve özellikleri belirlemesinde kullanılır.
    İşgücü Talebi: Bir işletmenin gelecekte gereksinim duyacağı işgücüdür.
    Personel Dönüşüm Oranı: Bir faaliyet döneminde işletmeye giren ve işletmeden ayrılan personel sayısıdır.
    İç İnsan Kaynakları Arzı: Organizasyonun şu anda elinde bulunan personeldir.**
    İşletme İçin Planlama: İşletmenin nereye gideceğinin belirlenmesidir.**
    Yeni kurulan ve İKP ilk defa yapacak olan işletme Kısa Dönemli planlama süresini tercih eder.**
    Bir işletmede İK Planlaması, İK ve diğer bölüm yöneticileri tarafından yapılmalıdır.
    Bütüncül Düzey olarak adlandırılan İK Planlamasının içeriği, İşletmede çalışanların tümüne yönelik yapılmasıdır.
    Ortalama Personel: Dönem başı personel sayısı ile Dönem sonu personel sayısının toplanıp ikiye bölünmesidir.
    Personel Beceri Envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim ve deneyim, gibi kişisel özelliklerini yansıtır.
    Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranıdır.

    İKY-4 PERSONEL BULMA VE SEÇME

    Personel Bulma: İşletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adayların başvurmalarını sağlamadır.
    Personel Bulma Yöntemleri: Gazetelerde, mesleki dergilerde ve İnternette duyurular yayımlama, işyerine yapılan kişisel başvuruları değerlendirme, İşkurumu ve danışmanlık şirketleri, eğitim kurumlarından staj, burs gibi yollarla nitelikli öğrencileri çekme ve işletmede çalışan personelin önerileri dikkate alınmalıdır.
    Personel Seçme: Açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereklerine en uygun özellikte olanı tercih etmedir.
    Personel Seçme İşlevini Etkileyen Faktörler:
    1-İşgücü Planları: Açık işlere işletme içinden mi, yoksa işletme dışından mı personel alınacağına ilişkin bilgi verir.
    2-İş Analizleri: İş gereklerinin doğru ve ek***siz olarak hazırlanmasında ve personel adaylarının bu iş gereklerine uygun özellikler taşıyıp taşımadıklarının belirlenmesinde temel alınır.
    3-Performans Değerlendirmesi: Performans düzeyi yüksek olan personelin özelliklerini adaylarınkiyle karşılaştırmaya denir
    4-Personel Bulma Çabaları: İşletmeye en nitelikli adayların başvurmalarını sağlar.
    5-Personel Şeçicinin Ahlaki Değeri: Adil davranmalarını, objektif olmalarını, her adaya aynı şansı tanıyarak en iyinin seçilmesine fırsat vermelerini sağlar.
    6-Örgütsel kısıtlayıcılar olarak, bütçe ve politikalar da personel bulma ve seçme çalışmalarının maliyetleri yükseltmesini engeller.
    PERSONEL SEÇME YÖNTEMLERİ
    1-Biyografik Yöntemler: Adayın geçmişteki davranışlarının ve tercihlerinin gelecekteki performansına ilişkin ipucu vereceği düşüncesiyle uygulanır.
    a-Başvuru Formları: Adayın Adını, Adresini, Yaşını, Eğitim durumunu, Mezun olduğu okulları, daha önce çalıştığı yerleri, eski yöneticilerini, katıldığı kurs seminer vb. belirtmesi istenir.
    b-Biyografik Envanterler: Başvuru formundaki bilgilerin ötesinde kişinin değerlerinin, tutumlarının, tercihlerinin, geçmiş yaşantılarının belirlenmeye çalışıldığı çoktan seçmeli soru listeleridir.
    2-Psikolojik Testler: Yetenek,kişilik vb. bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri önceden saptanmış, stardardize edilmiş, ölçme araçlarıdır. En önemli üstünlüğü geçerlik ve güvenirlikle ilgili saptamaların önceden yapılmış olması ve kullanıma hazır durumda olmalarıdır.
    Güvenirlik: Bir ölçme aracının aynı kişi ya da grup üzerinde tekrar tekrar yapılan ölçümlerde tutarlı sonuçlar vermesidir.
    Geçerlilik: Bir ölçme aracının yada tekniğinin ölçülmek istenen değişkeni ne derece doğru ölçtüğünü gösteren orandır.
    OTİS TESTLER: Büro memurları, montaj hattı çalışanları, makine operatörleri ve alt düzey yöneticileri için uygulanır.
    WONDERLİC TESTLER: Uygulaması sadece 12 dk. sürdüğü için tercih edilir.
    BENNET MEKANİK KAVRAMA TESTİ: Mekanik yetenek testlerinin en sık kullanılanıdır.
    CRAW-FORD TESTİ: Tahtaların küçük deliklerine iğneler geçirilmesi, tornavida kullanılarak vidalar takılmasını içerir.
    İLGİ TESTLERİ: Personel seçimiyle değil, seçilmiş olan personelin daha istekli olarak çalışacağı, tercih edeceği işe yerleştirilmesi için kullanılır.
    MMPİ (Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri): Polis memuru, pilot gibi diğer insanların hayatlarını etkileyebilecek pozisyonlara aday olan kişilerdeki davranış bozukluklarını inceler.
    CPI (Kaliforniya Psikolojik Envanteri ): İşle ilgili boyutlarda içiren testtir. Bu testin alt testlerinden işe yönelim ölçeği personelin çeşitli görevlere yatkınlığı, yöneticilik potansiyeli ölçeği, yöneticilik ve gözetimcilik pozisyonlarına uygunluğunu belirler.
    16PF (16 Kişilik faktörü): Buda CPI gibi, belirli görevlerdeki başarı için gerekli olan 16 kişilik boyutunu ortaya koyar.
    HOGAN PERSONEL SEÇİMİ SERİSİ: Adayların kişilik özelliklerini büro işlerinde ve yöneticilik pozisyonlarında başarıyla çalışanların özellikleriyle karşılaştıran bir test serisidir.(Riggo 2000, s.94-99)
    3-Benzetim Yoluyla Seçim Yöntemi: Özellikle Yönetici adaylarının bir dizi yöntemle ayrıntılı olarak incelendiği değerleme merkezleri denilen ortamlarda uygulanan bir seçim yöntemidir.Yönetici adayları ileride içinde yer alacakları gerçek iş ortamındakine benzetilmiş koşullarla karşılaştırılır.
    -Birikmiş işler Tekniği: Yönetici adayına tatilden yeni dönmüş bir yöneticinin karşılaştığı birikmiş, çözüm bekleyen sorunlar sunulur.
    -Lidersiz Grup Tartışmaları: En gazla sekiz yönetici adayından oluşan bir grup, işle ilgili bir konuda tartışırlar.Amaç her adayın durumu nasıl ele aldığını, kimin lider olarak ortaya çıktığını belirlemektir.
    4-Mülakat Yöntemi: İş için başvuran adaydan yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alma yöntemidir.
    Serbest (Yapılandırılmamış) Mülakat: Görüşmecinin adaya yönelteceği sorular sınırlanmamıştır. Bu mülakat türü esnek olduğu için bu yolla adayla ilgili daha geniş çapta bilgi alınabilir.
    Halo Etkisi: Görüşmecinin adayın birkaç olumlu veya birkaç olumsuz özelliğine dayanarak onun bütünü hakkında yargıya varmasıdır.
    İzlenim Yönetimi: adayın görüşmeci üzerinde olumlu bir etki yaratabilmek için çaba göstermesidir.
    Yapılandırılmış Mülakat: Belli bir iş için başvuran her adaya yöneltilmek üzere önceden düşünülerek hazırlanan sorular.
    Sakıncası ise her iki tarafın birbirinden daha geniş bilgi almalarına fırsat vermemesidir.
    Durumsal Mülakat: Adayın söz konusu işin başarıyla yerine getirilmesi için önemli görülen davranışsal özelliklere sahip olup olmadığı araştırılır. Kritik durumlarda adayın başarı için gerekli olan davranışları gösterip göstermeyeceği önceden belirlenmeye çalışılır.
    5-Referans Mektupları: Aday hakkında öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi istenir. Adaylar genellikle kendileri hakkında olumlu düşünenlerden referans veya tavsiye mektubu getirirler.
    İş Analizi kritik olay tekniğine göre yapıldığında personel seçimi için Durumsal Mülakat tekniği kullanılır.
    Zorunlu seçim anketine referans alma yönteminin kullanılması durumunda başvurulabilir

    İKY-5 ORYANTASYON

    Oryantasyon: İşletmeye iş için başvuran bir personel adayının, bu dileğinin kabul edilmesinden sonra, işletmenin yeni bir personeli olarak işe başlayabilmesi konusunda yapılan eğitimdir.

    Çalışan Oryantasyonu, Kabaca; çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve adaptasyonudur.

    Eğitim: Bireylerin bilgi, beceri ve davranışlarında kalıcı değişiklikler yaratma sürecidir.Eğitimin çıktısı; daha bilgili, daha becerikli, hedeflenen davranışları sergileyen, kısaca daha nitelikli personeldir.

    Oryantasyonun Amacı:
    -İşgöreni çevresine karşı küçülten yokumsuma(ihmal edilme) ve beceriksizlik duygularından en kısa zamanda kurtarmak.
    -Yürüteceği işin koşulları, uyacağı kurallar ve sağlanan sağlık, iş güvenliği, iş dinlenmesi vb. olanaklar hakkında bilgilendirmek.
    -Yeni personelde işletmenin veya işyerinin kendi işletmesi ya da kendi işyeri olduğu duygusunu yaratmak.
    -İşe alama dönemlerinin ilk aylarında çok yüksek olan işten ayrılma bir başka deyişle personel değişim çabukluğu oranını düşürmek.

    Oryantasyonun Kapsamı:
    Oryantasyon, çalışacak olan kişi işe gelmeden başalar ve iş ortamına uyum sağlayıp, en verimli şekilde çalışana kadar devam eder.Programı mekanik değil, pratik olmalıdır ve kişinin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmelidir.
    *Yeni işe başlayanın en çok ihtiyacı olan şey, kendini rahat hissetmesi ve verilen sorumlulukları yerine getirebileceğine inanmasıdır.

    Oryantasyon Programı:
    1-İşletmenin Tanımı:İşletmenin tarihi,Örgütsel yapısı, Üst yönetim pozisyonları ve yöneticiler, Üretilen mal ve hizmetler, Üretim hattı.
    2-Personel Haklarının Açıklanması: Ücret ödeme yöntemleri ve ödeme günleri, Resmi tatil ve bayram izinleri, Çalışma saatleri ve mola süreleri, Sigorta düzenlemeleri.
    3-Tanıştırma: İlk yöneticiyle, Diğer yöneticilerle, Eğitimcilerle, Çalışma arkadaşlarıyla, Personel danışmanlarıyla.
    4-İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması: Çalışma yeri, İşi oluşturan görevler, İş güvenliği, İşin konumu, İşin amacı, İşin diğer işlerle ilişkisi

    Oryantasyonla İlişkili Diğer Kavramlar:

    Oryantasyon ve Sosyalizasyon: Bu kavramların her ikisi de kişi, örgüt uyumuyla ilgilidir. Farkları;
    1-Oryantasyon için örgüte katılım sonrası zaman dilimi, göreceli olarak kısadır.
    2-Sosyalizasyonla karşılaştırıldığında daha az örgüt üyesi oryantasyon dahil edilir. Sosyalizasyon değişik tipteki örgütsel sınırlar arasındaki gel-gitler şeklinde yaşanır.bunlar;
    a)Dışarıdan içeriye (örgüte giriş) b) Daha alt basamaktan daha üst basamağa (hiyerarşik) c)Bir tür işten diğer türe (fonksiyonel) d)Gücün çevresinde olmadan gücün merkezinde olmaya (kapsamsal) merkezinde olmak şeklindedir.
    3-Oryantasyon ile Sosyalizasyonun içerikleriyle ilgilidir. Sosyalizasyonun,bir kişinin yaşamının işle ilgili tüm yönleriyle ilgili olmasıdır.
    4-Oryantasyonun genellikle bir süreçten çok bir program ya da etkinlik olmasından kaynaklanır.

    Oryantasyon anlaşma, çalışan ile örgüt arasında, çalışanın örgüte çalışarak yüksek düzeyde bir iş performansını göstermeyi taahhüt etmesi, örgütün ise çalışanlara sürekli bir iş ve terfi fırsatları sağlamasını ifade etmektedir. Yazılı veya sözlü olabilir.İnançlar ve beklentilerle ilgili olması ile oryantasyonun temel amaçlarından biri, polojik anlaşmayı hayata geçirmeye başlaması gibi iki noktada benzerlik gösterse de bir çok noktada ayrılırlar;

    Bunlar;
    1-Sınırlı süresi nedeniyle bir oryantasyon programı, polojik anlaşmanın genişliğini kapsayamaz.
    2-Oryantasyonun ve Polojik Anlaşmanın her ikisi de inançlarla ve beklentilerle ilgili olduğu halde oryantasyon duyguları, özellikle farklı stres kaynaklarıyla birleşenleri, niyetleri ve eylemleeri de kapsar.
    3-Rol takımı ile ilgili farktır.Rol takımı, bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili tüm rollerin toplamıdır. Oryantasyonun içindeki rol takımı polojik anlaşma için gerekli olan rol takımına göre oldukça sınırlıdır.

    Oryantasyon ve Eğitim: Bir çok ortak yönleri vardır.

    1-İkisi de esas olarak, çalışanların örgüte etkilerinden çok, çalışanların üzerindeki örgütsel etkilerle ilgilidir.
    2-İkisi de süreçlerden çok programlar biçimindedir. Oryantasyon, örgüte katıldıktan hemen sonra gerçekleşirken, eğitim, çalışanın kariyer hayatı boyunca devam eder.
    3-Programın çok sayıda bağımsız bileşenin etkinliğinin değerlendirme güçlüğü her iki kavram içinde geçerlidir. Oryantasyon, örgüte katılmayla ortaya çıkan yüksek stresle başa çıkmakla uygulanırken, eğitim, bu sorun çözüldükten sonra uygulamaya geçer.

    Oryantasyonda Kullanılan Yöntemler: Yöntem ve teknik seçimi etkenleri;

    1-İşletmenin oryantasyon konusundaki genel tutumu ve işe alınacaklara verilmesi istenen bilgilerin nitelik ve niceliği,
    2-Yeni işe alınan personelin işe alıştırılması için ayrılacak zaman,
    3-Oryantasyonun uygulanacağı yeni işe alınanların sayısı,
    4-Yeni işe alınan personelin mesleki yetişkinlik durumudur.

    Oryantasyonda yararlanılan başlıca yöntem ya da teknikler;

    1-İşletmeyi tanıtıcı yayınlar, işletme hakkında bilgi vermede geniş çapta uygulanan yöntemdir.
    2-Konferans, açık oturum, vb. grup toplantıları belli dönemlerde personel girişleri en az 10-15 olan işletmelerde zamandan tasarruf için özellikle önerilen bir yöntemdir.
    3-Görsel teknikler film gösterme, saydam resimler kullanılarak açıklama yapmak, özel sergiler hazırlamak, fabrika haritaları, kapalı devre tv olanaklarından yararlanmak.
    4-İşletme gezileri
    5-Üstler veya bu konuda çalışan uzmanlarca yürütülecek bireysel görüşmelerdir.(mülakatlar)

    Dört aşamalı Oryantasyon Süreci:

    1-Hazırlık Dönemi: Amaçların tanımlanması, Gerekli araç gereçlerin hazırlanması,Yer ayarlanması, Pers. Bilgilendirilmes
    2-Sunuş: Öğrenme sürecinin düzenlenmesi, neyin nasıl yapılacağının belirlnmesi
    3-Deneme Süreci:personele verilen göreve ilişkin bilgi/açıklama isteme, Yapılan hataların yapıcı bir yaklaşımla düzeltilmesi, Personelde görülen ilerlemeye karşı duyarlı olma, Sabır gösterme, Aradan çekilip personelin tek başına sorumluluk almasını sağlama.
    4-Kontrol: Personel gerektiğinde kimi danışmalı,Yapılanların hangi sıklıkta kontrol edilmesi gerektiğine karar verme, Personelin sorularına yanıt verme, Eğitim sürecinin sonuçlarının değerlendirilmesi.

    .
     
  2. SeLeN

    SeLeN Site Yetkilisi Editör

    Oryantasyon Programlarının Oluşturulmasında ve Yürütülmesinde Dikkat Edilecekler:

    -Her işletme kendi yapısına göre en uygun oryantasyon programını bulmak zorundadır.
    -Ory. Örgütler tarafından bir lüks veya formalite olarak algılanmamalıdır.
    -Ory.İşletmeye yeni alınan tüm personeli kapsamalıdır.Ory. personel grup olarak değil, tek tek ele alınmalıdır.
    -Genellikle adayın işe alınması ile işe başlaması arasında belirli bir süre geçer.Ory. bu noktadan başlatmak yararlı olur.
    -Ory. Birkaç günlük bir faaliyet değildir. En az 1 yıl olması programın yerli yerine oturmasına yardımcı olur.
    -Ory. Çabalarının sürekli olması sistemin başarısı açısından zorunludur.
    -Ory.Prg. Yeni personeli öğrenmekten sorumlu tutması sistemin etkinliğini arttırır.
    -Katılanları öğrenmekten sorumlu tutan bir ory.prg. bu sorumluluğu yerine getiren kişileri de ödüllendirmesi gerekir. Program süreci sonunda katılanlara başarı belgesi verilmelidir.
    -Oryantasyonlarda en büyük sorumluluk ilk amirlerde olmalıdır.
    -Program yeni personeli öğrenmek istediği her konuda bilgili kılmalıdır.


    Elemanın göreve başladığı günden başlar, işten ayrılmasına kadar devam eden uzun vadeli bilgilendirme süreci, Eğitimdir.
    Çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve bu çevreye adaptasyonu süreci, Çalışan Oryantasyon’dur.
    Bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili rollerin toplamı, Rol Takımı’dır.
    Oryantasyon eğitimi programında yer alan işlerin ekonomik ve verimli biçimde uygulanması için gerekli koşulları sağlama ve devam ettirme çalışmalarına, Oryantasyon programının örgütlenmesi denir.
    Konferanslar,açık oturumlar, zaman tasarrufu sağlar.
    Eğitim sürecinin ilk aşaması, Oryantasyondur.
    Verimlilik, Oryantasyonun işletmeler açısından en önemli etkisidir.
    Personelin bilgilendirilmesi, işlem oryantasyonunun Hazırlık döneminde yeralır.
    Yeni personele işletme hakkında bilgi vermede en çok işletmeyi tanıtıcı yayınlar kullanılır.
    Başarısız bir oryantasyon programının işletme için yol açacağı en büyük sorun, Verimlilik Düşüşüdür.

    Oryantasyon Süreci Aşamaları:
    a-Hazırlık Dönemi,
    b-Sunuş,
    c-Deneme Süreci,
    d-Kontrol

    İKY-6 EĞİTİM

    Eğitim; Değerlerin, bilgilerin ve hünerlerin yetişen kuşaklara iletilmesi, kazandırılmasıdır.
    Eğitim; Yeni kuşakların toplum yaşantısında yerlerini almak için hazırlanırken gerekli bilgi ve beceri elde etmelerine ve kişiliklerini geliştirmelerine yardım etme etkinliğidir.
    Eğitim; İşle ilgili yetkinliklerin personelce öğrenilmesini kolaylaştırmada şirket tarafından planlanmış çabaların tümdür.
    Yetişkin Eğitimi; Asıl işi okula gitmek olmayan, hayatta sorumluluk almış ve her öğrenim seviye ve kademesinde fert ve toplumlara, ihtiyaçlarına dayalı programlar halinde uygulanan, onların ekonomik, sosyal ve kültürel alanlarda ilerlemelerine yardım eden planlı, sistemli ve sürekli bir şekilde yürütülen okul dışı eğitim, öğr. ve rehberlik faaliyeti.
    Eğitimin Amacı; Eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara personelin sahip olması ve onların günlük faaliyetlerinde bunlara başvurmalarındır. Avrupa ve ABD’deki işlerin %85’i bilginin geniş kullanımını gerektirir.
    Yetişkin Eğitiminin Özellikleri: Yetişkin Eğitimi istekli bireye verilir, yetişkin, verilen eğitimi alacak zihni seviyededir.
    -Hiyerarşik değildir, doğan ihtiyaca göre düzenlenir.
    -Zamanla ve yaşla sınırlı değildir.
    -Yerle sınırlandırılamaz, her yerde yapılabilir.
    -Programlar süre ve içerik olarak değişkendir.
    -Eğitimciler mesleki niteliklidir.
    -Kla*** öğretmen öğrenci ilişkisi yoktur.
    -Maliyet her kurs için farklıdır.
    Yetişkin Eğitimini Zorunlu Yapan Nedenler
    1-Öğrenme ve gelişme ihtiyacı
    2-Topyekün gelişmeler
    3-İş ve etkin rol isteği
    4-Değişiklik ve üreticilik isteği
    5-Statü ve saygı isteği
    6-Güven ihtiyacı
    7-Hızlı değişme ve gelişmelere uyum sağlama
    Yetişkin Eğitimcisinin Özellikleri
    Yetişkin özellikleri, gelişimi ve eğitimi konularında teorik bilgilere sahip olmalı ve bunları uygulamaya geçirmelidir.
    Yaparak öğrenme uygulamasına ağırlık kazandırmalıdır.
    Eğitimci, diğer meslektaşlarının görüş ve uygulamalarından faydalanmalı
    Mesleğini sevmeli, rolünü iyi benimsemeli
    Eğitimci aynı zamanda rehberlik yaparak öğreten bir öğreticidir.
    İletişim sadece program uygulamaları içerisinde değil, program sonrasında da devam ettirilmelidir.
    Yeni eğitim tekniklerini ve teknolojilerine de açık bir tavır sergilemelidir.
    Yetişkinlerin edinmiş olduğu deneyim ve bilgilere saygı duymalı, gerektiğinde bunları kullanmalarına fırsat tanımalıdır.
    Yetişkin ve İstediği Eğitim
    Edinmek istediği eğitimin amaçlarını, kendi bilgi ve ihtiyaçlarına dayanarak kendisi belirtmelidir.
    Hayatında başarılı olmaya yarayacak bir öğrenim ister.
    Hemen ya da kısa sürede uygulayabileceği bilgi ve becerileri öğrenmek ister.
    Öğrenme sürecine etkin bir şekilde katılmak ister.
    Bilgi, beceri, alışkanlık ve hareketlerini geliştirecek, problemlerini kendi başına çözebilecek duruma getirecek yöntemleri kazanmak ister.
    Çevresini tanıma, denetimi altın alma, ve ondan zevk alma isteğine ağırlık verir.
    Yetişkin Eğitimi Programlarının Özellikleri:
    Yetişkinlerin fizyolojik, p***o-sosyal ihtiyaçları, değer yargıları, istek ve ilgilerine cevap veren bir eğitimdir.
    Yetişkinlere uygun zamanlarda tam ve rahat öğrenmeyi sağlayacak sürelerle verilen bir eğitimdir.
    Yetişkin bireye yararlı olunmaya, en kısa sürede uygulayabileceği bilgi, beceri ve alışkanlıklar kazandırmaya çalışır.
    Yetişkine toplumun hayatı, problemleri ve kendisinin toplumla olan ilişkisi öğretilir.
    Yetişkinin en çok hissettiği ve çözümünü beklediği konu ve problemlerden işe başlanmalıdır.
    Tek taraflı yürütülen bir etkinlik değildir. Konuları tartışır, geliştirir ve sonuçlandır.
    Yetişkinlerin hayat görüş ve tecrübelerine dayanan bir eğitimdir.
    Tam bir dostluk havası içinde ve demokratik anlayışa göre yürütülen bir eğitimdir.
    Çalışanların Niteliğine Göre Oluşturulan Eğitim Programları
    1-İşçi Eğitimleri: Her işçinin yılda en az 52 saat (haftada 1 saat) eğitim almalı
    2-Memur Eğitimleri: Muhasebe,denetim, satın alma, sekreterlik, bilgi işlem vb.memurların eğitimi
    3-Yönetici Eğitimleri: Eğitime en çok duyan gruptur. Problem çözme, karar verme, liderlik, kişisel ilişkiler, İK yönetimi..
    İşletmelerde Düzenlenen Eğitim Çeşitleri
    A-Hizmet Öncesi Eğitim
    B-Uyum (Oryantasyon) Eğitimi
    C-Hizmet-içi Eğitim
    Öğretim Tasarımı: Belirli bir hedef kitlenin eğitim gereksinimlerinin saptanması ve bu gereksinimleri giderebilmek için işlevsel öğrenme sistemlerinin geliştirilmesidir. Amacı, öğrenmeyi destekleyecek koşulları içeren etkili bir sistem oluşturabilmektir.

    İşletmelerde Kullanılan Eğitim Yöntemleri
    1-Anlatım Yöntemi, 2-Örnek Olay Yöntemi, 3-Beyin Fırtınası, 4-Teleks ve Elektronik Posta, 5-Bilgisayar Destekli Eğitim
    İşletmelerde eğitim İçin Kullanılan Araç ve Gereçler
    Bilgisayar, Bilgisayar Ağlarına (İnternet) dayalı eğitim, Bilgisayar yönetimli eğitim.
    İşletmelerde Eğitimin Yararları;
    1-Teknolojinin Hızla Değişimine Ayak Uydurmak2-Yeni Çalışanları İşe Alıştırmak3-Aynı Başarı Düzeyini Sürekli Kılmak
    4-İnsan Kaynağını Yeni İşlere Hazırlamak

    Yetersizleşme: Belli bir konuma gelmiş çalışanların yeni teknolojilerin gerektiği bilgi ve becerileri önemsememesi durumu


    İKY-7 KARİYER YÖNETİMİ

    Kariyer: Bir bireyin yaşamını kapsayan dinamik bir süreçtir.
    Kariyer Yönetimi: İşgücü ihtiyaçlarını belirleyerek, bireylerin kariyerleri ile ilgili amaçlarına ulaşmasını sağlayan bir yönetim sürecidir.
    Kariyer Yönetimi: Çalışanların işletme içerisinde gelişmelerinin sağlanması sürecidir.
    Kariyer Planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve güdülerin geliştirilmesi ile çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişin somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır.
    Kariyer Danışmanlığı: Örgüt içinde bireye uygun bir iş seçiminde daha iyi bir işe geçmesini sağlamada kariyer ilerlemesini kolaylaştırabilecek yetenekleri kazanmasında ve iş ya da günlük yaşam ile ilgili sorunların çözümlenmesinde çok yönlü hizmetler sunmaktır. Yani, bireyin kariyer gelişimini planlarken zorlandığı konu ve durumlarda destek alması.
    Kariyer geliştirme: İşgörenler arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunmaktır.

    Kariyer Planlamasının Amaçları:
    1-İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı
    2-Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için işgörenlerin değerlendirilmesi
    3-Yeni ve farklı bir alana giren işgörenlerin değerlendirilmesi
    4-İyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarımının yükseltilmesi
    5-Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi

    Kariyer Planlama Süreci
    A-Bireysel Kariyer Planlama
    1-Kendi kendini değerlendirme aşaması: Bu aşamada kişi gerçekçi olarak kendini değerlendirmeli, zayıf ve güçlü yanlarını ortaya koymalı, yetenek ve becerilerinin, ilgi alanlarının tam analizini yapmalıdır
    2-Fırsat Tanıma: Kişinin kendisi, meslekler, işletmeler, işler ve çevresi hakkında bilgi toplamasını içerir.
    3-Hedefleri Belirleme: Birey alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu aşamada değerlendirir ve kendi özellikleri ile karşılaştırır ve buna göre genel olarak ulaşmayı arzuladığı belirli hedefleri ortaya koyar
    4-Planları Hazırlama: Birey belirlediği hedeflere ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya geçecektir.
    B-Örgütsel Kariyer Planlaması
    Bir firma içerisindeki bireyler için kariyer yolları ve faaliyetleri oluşturma sürecidir.

    Neden kariyer yönetimi?
    1-Esnek ve hızlı bir şekilde değişen iş ihtiyaçlarına cevap olabilecek, organizasyonlarda beceri bazlı bir yapılandırma iht.
    2-Yüksek düzeyde performans ve motivasyon isteyen daha fazla müşteri odaklı ve kalite bazlı yapılar
    3-Anahtar kişilerin kaybedilme korkusu
    4-Yönetim düzeyinde uzun dönemli iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak başarı planlarıdır.

    Başarılı Bir Kariyer Yönetimi
    1-İyi planlanmış olmalı
    2-Üst yönetim kariyer yönetimini desteklemeli ve olumlu bir iklim sağlamalıdır.
    3-Yöneticiler kariyer yönetiminin bir çok program ve sürecinden hiçbirini baştan savma yapmamalıdırlar.
    4-Program, işveren-çalışan ve çalışanın kişisel için planları arasında kariyer denkliği sağlanmalıdır

    Kariyer ve İnsan Kaynağı Geliştirme Sorunları
    En önemli sorun, kariyer planlaması ve insan kaynağı planlaması arasındaki uyumlaştırmadır.Bunun birinci nedeni, farklı kişiler tarafından yapılmasıdır. İkinci nedeni ise organizasyonel yapıyla ilişkilidir.Diğer sorunlar ise; Üst düzey (kademe) özendirmenin azlığı, Cinsiyet ayrımı, Kariyer stratejilerinin etkili bir şekilde saptanmaması, Çalışanların kavrama yeteneklerinin düşüklüğüdür.

    Kariyer Planlama Yöntemleri
    1-Grup Çalışmaları: Bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel kariyer hedeflerinin bütünleştirilmesini amaçlar
    2-Değerlendirme Merkezi: Genelde çalışanların kariyerlerini yönetmek ve departman müdürlürinden elde edilen bilgileri değerlendirmek amacıyla kurulmuştur.
    3-Danışmanlık: Yanlış kariyer seçimi, kariyer seçiminde kararsızlık, kariyer seçiminde ek***lik, ilgi ve kariyer seçimi arasındaki tutarsızlık problemlerinin ortaya çıkmasından dolayı talep edilen kariyer planlama yöntemidir.
    4-Performans Değerlendirme:
    5-Polojik Değerlendirme Teknikleri: Polojik kağıt-kalem testleri, zeka testleri, sözel ve sayısal yargılama testleri, yetenek testleri, kişilik testleri
    6-Koçluk:Liderlik özelliklerine sahip olan yöneticiler arasından ya da personel uzmanları tarafından seçilen kişilerle, çalışanların ve yöneticilerin kariyer planlamalarında yardım almalarını sağlar.
    7-Eğitim:

    Örgüte Bağlılık: Örgütsel amaçlar ve değerlere kuvvetle inanmak ve kabullenmek, örgüt adına pek çok şeyi yapmaya bu uğurda çaba sarfetmeye gönüllü olmak ve daima örgütün bir üyesi olarak kalmak istemektir.


    İKY-8 PERFORMANS DEĞERLEMESİ

    Performans: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır.
    Performans Yönetimi: Gerçekleştirilmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı arttırıcı şekilde yöneltilmesi, değerlenmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.
    Performans Değerlemesi: Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı, sağlayan önemli bir araçtır. Performans değerlemesi, performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır
    Performansın Planlaması: Performansın iyileştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin nasıl yapılacağının ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstleneceğinin ve kaynaklarının nasıl tahsis edileceği belirlenir.
    Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.
    Performans Standartları: Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.
    Standart çeşitleri: Miktar, Kalite, Zaman, Maliyet
    Performans Ölçümü: Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.
    Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen planlar.
    Faaliyet Planları: Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla kullanılır.Orta Yönetimce.
    Müşteri Memnuniyeti; Sonuçlara dayalı bir kriterdir.
    GeriBildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ya da eksikliklerini görmesini sağlar.


    Performans Değerleme Süreci Aşamaları: Genellikle bir yıllık periyodu içeren bir çember halinde gerçekleşir.
    I-Performansın Planlanması
    Örgütsel Performans Planlaması
    Bireysel Performans Planlaması
    Performans Kriterlerinin Unsurları:
    a-Kişilik özelliklerine dayalı kriter
    b-Davranışlara Dayalı Kriterler
    c-Yetkinliklere Dayalı Kriterler
    d-Çıktılara Dayalı Kriterler
    e-Sonuçlara Dayalı Kriterler
    II-Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performansın Ölçülmesi ve Kullanılan Yöntemler:
    A-Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler
    a-Sıralama Yöntemi
    1-Basit Sıralama: Değerlendiricinin tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması
    2-alternatif Sıralama: Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli en sona..
    3-Puan Verme:Önceden belirlenmiş bir puanı (Ör.100) personel arasında dağıtması ve personeli iyi puandan kötüye sırala.
    4-İkili Karşılaştırma: Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırmasıdır.
    b-Zorunlu Dağıtım Yöntemi
    B-Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
    a-Geleneksel Değerleme Skalaları: En çok bilinen ve en yaygın yöntemdir.Standart bir skala üzerinde personelin zayıftan mükemmele doğru değerlendirilmesi esasına dayanır. 0-65: Kabul edilemez, 66-73: Kabul edilebilir, 74-83: Orta, 84-94: Ortanın üstü, 95-100: Mükemmel
    b-Davranışsal Değerleme Skalaları:personelin davranışlarını gözleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir.Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir.
    c-Kritik Olay Yöntemieğerleyicinin, personelin performansıyla ilgili istenen ve istenmeyen davranışlarını tanımlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör.İş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, insiyatif alma vb. kriterlere göre gruplanır.
    d-Kontrol Listeleri Yöntemi: Değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak bir puan verilir. Kontrol listelerinde işin yapılması sırasında gerekli davranışlar bir var ya da yok ilişkisi içerisinde düşünülmektedir. Bir başka deyişle, personel beklenen davranışı yapıyorsa “evet” yapmıyorsa “hayır” seçeneği işaretlenir.
    C-Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
    a-Standartlar Yöntemi: İş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevlerin gerektirdiği bilgi beceriden yola çıkılır.
    b-Direkt İndeks Yöntemi: Kişisel olmayan kriterler kullanılır.
    D-Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler
    1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştirilen amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.
    2-Değerleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulanır.Derin görüşme, psikolojik testler, personelin özgeçmişini hikaye etmesi, lidersiz grup tartışması, iş egzersizi..
    3-Psikolojik Değerleme: Endüstriyel Psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntem. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan incelemeleri içerir.


    İKY-8-2 PERFORMANS DEĞERLEMESİ-2

    Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler: Kullanılacak yöntemin amaca, işe ve örgütsel unsurlara uygunluğu araştırılmalıdır. Ayrıcı güvenilir, kullanışlı ve ekonomik bir yöntem olmasına dikkat edilmelidir.
    Performans Ölçümünü Yapabilecek Kişiler: Tek kaynaklı performans geribildirimi, genellikle personelin ilk düzey yöneticisinden yani nezaretçisinden elde edilir. Ancak değerlemenin tümünden tek bir kişinin sorumlu olması sonuçların güvenirliliğini düşürmektedir. Değerlemeyi yapan kişi bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür ve bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanı verebilir, bazen yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelinin kalbini kırmamak için herkese ortalama puanlar verirler. Bazen de kişisel duygularının, düşünce kalıplarının ve her türlü ön yargılarının, bazen arkadaşlık ve dostluk bağlarının etkisinde kalırlar.

    III-Performansın Analiz edilmesi: Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir.Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir.
    IV-Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerinin Alınması
    Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşmemesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.

    V-Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi
    Bu personele dolaylı ya da dolaysız yollarla parasal veya parasal olmayan ödüller verilebilir.Bunun yanı sıra personelin kariyeri planlamalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli ve güçlendirilmelidir.

    Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi: Personel, yaptıkları işler gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır.
    Performans değerleme görüşmesinin temel amacı, problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulmadır.

    İKY-9 ÜCRET YÖNETİMİ

    Ücret: Düşünsel ya da fiziksel emeğini katan işgücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni veya nakdi değerdir.
    Ana-Kök Ücret: Üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi gereken ya da kararlaştırılan ücret miktarı.
    Ücret Geliri: Genellikle bir yıl içinde personele ödenen ayni ve nakdi bütün ödemelerin toplamıdır.
    Nominal Ücret: Para ile ifade edilen ücret miktarıdır.Nominal Ücret, İşveren bakımından önemli olan ücrettir.
    Reel Ücret: Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatların düzeyi dikkate alınarak hesaplanan satın alma gücüdür. Yani Pazarda satın alma gücünü yansıtan ücret Reel Ücrettir.
    Ücret Düzeyi: Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel ortalamadır.Ödenen ücret ortalamasıdır.
    Ücret Yapısı:Aynı işletmede bir işe diğerlerine oranla göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini koyan temel kavram.
    Çalışanlar İçin Ücretin Önemi: Ekonomik yönü, çalışan bir bireyin tek temel gelir kaynağı olması ve ekonomik gücünü belirlemesi nedeniyle çok önemlidir.Çalışan bireyin ve onun bağımlılarının hemen hemen tüm ihtiyaçlarını karşılamada temel araç olma özelliği taşımaktadır.Ücret, bireyin çalıştığı kurum ve sosyal yaşantısındaki statüsünü belirleyen önemli bir faktördür. Ayrıca güven duygusu, statü, saygınlık kazanma, toplumsal kabul görme gibi temel bireysel ihtiyaçlar ile alınan ücretler arasında çok yakın ilişki vardır.Çalışanlar için ücretin ekonomik, sosyal ve motive edici yönleri önemlidir.
    İşverenler İçin Ücretin Önemi: Önemli bir maliyet kalemidir. Üretim işletmelerinde ücretler toplam maliyetlerin yüzde %20’sinin altına nadiren düşmekte, hizmet işletmelerinde ise %80’ini aşmaktadır.
    Sendikalar Açısından Ücretin Önemi: Başarıları, toplu pazarlık sonucunda işverenden sağladıkları ücret artışlarıyla ölçülmektedir.Gelişmekte olan ülkelerde sendikaların en önemli amaçlarının üyelerinin refah düzeyini yükseltmektir.
    Devlet ve Toplum Açısından Ücretin Önemi: Her ülkede nüfusun büyük bir bölümü ücretlidir.Bu nedenle devlet ve hükümetler açısından kişisel gelir dağılımında adaletin sağlanması temel hedeflerin başında gelmelidir. Ücretler gelir dağılımını, istihdamı, gelişme hızını, enflasyonu, yatırımları ve tasarrufları doğrudan etkilemesi nedeniyle devlet ve hükümetler açısından önem taşır. Ücretler sosyal barışın sağlanması, toplumsal refahın artırılması, fırsat eşitliğinin yaratılması ve ekonomik istikrarın sağlanması açısından önemli olduğu için toplumun genelini ilgilendirir.
    ÜCRET SİSTEMLERİ
    A-Doğrudan İşgücü Piyasasına Dayalı Ücret Sistemi: Organizasyondaki işlerin tümü için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır. Bu karmaşık metedoloji gerektirmeyecek, idari yük yaratmayacak ve karmaşa üretmeyecek gibi göründüğünden işletmeler için cazip gelmektedir.
    B-İşe Dayalı Ücret Sistemleri: İşte geçirilen zaman, yapılan iş miktarı ya da performans düzeyi dikkate alınarak ödenir
    Zaman Temeline Dayalı Ücret Sistemi: En eski, hem işverenler hem de personel tarafından anlaşılması ve uygulanması en kolay ücret sistemidir. Ücret ölçüsü zamandır. Yapılan işin miktarı ve kalitesi dikkate alınmaksızın, personelin işte geçirdiği zaman karşılığında önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir. Ücret düzeyi saatlik, günlük, haftalık ya da aylık olarak ödenir. Ülkemizde kamu personeline maaşları zaman temeline dayalı olarak ödenmektedir.
    Üretilen İş Miktarına Dayalı Ücret Sistemi: Parça başı ve götürü ücret sistemleri şeklinde gruplanır.
    a-Parça başı ücret sistemi: Ölçü üretilen ürün miktarıdır, harcanan zaman dikkate alınmaz. Personel açısından alacağı ücret miktarı ürettiği parça ya da iş birimi ile orantılı olarak artar veya azalır.
    b-Götürü Ücret Sistemi: Ölçü işin bütünüdür. İş personel tarafından, belirli bir süre içersinde ve iki tarafın önceden üzerinde anlaştığı bir ücret karşılığında yapılır. İşin kapsamı, yapılacağı süre ve ödenecek ücret bellidir.
    Performansa Dayalı Ücret Sistemi: Performans düzeyleri için, bireysel, grup ya da örgütsel performans düzeyi esas alınabilir. Temel amacı, örgüt için değerli personeli cezbedecek, motive edecek ve işletmede kalmasını sağlayacak ve aynı zamanda personel tarafından adil olarak algılanacak, işletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme tasarlamaktır. En çok ana-kök ücret artışı, birime ayrılan bütçeden pay verme, performans primi, nakit bonus, teşvik primi, kar paylaşımı ve hisse senedi verme olarak sıralanabilir.
    C-İşi Yapan Bireye Dayalı Ücret Sistemleri: İşe dayalı ücret sistemlerinin alternatifi olarak geliştirilen sistem, bilgiye, beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemleridir. Burada personele halen yaptıkları işler için değil, kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına, tipine ve derinliğine göre ücret ödenir.
    Ücret Yönetiminin Stratejik Bir Bakış Açısıyla Yürütülmesinin Nedenleri:
    1-Bir işletmede ücretlendirmede izlediği yaklaşım personelin işe alınması, kariyerinin planlanması ve geliştirilmesi, tatmin edilmesi ve motive edilmesi üzerinde derin bir etkiye sahiptir.
    2-Ücretler işveren için önemli bin maliyet unsuru olarak kabul edildiği için dikkatle planlanması gerekir.
    3-Ücret yönetimi sistematik ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.
    4-Örgütsel amaçlara ulaşmak için etken bir şekilde kullanılması gerekir.
    Ücret Yönetiminin Amaçları:
    -Nitelikli insanları cezbetmek ve ellerinde tutmak için diğer işletmelerle rekabet etmek
    -Personelin güvenlik ve kendine saygı arzularını da kapsayan ihtiyaçlarını karşılamak
    -Morali, iş tatmini arttırmak ve sürdürmek
    -Personeli istenen performans düzeyine ulaşması için teşvik etmek
    -Üst düzey performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek
    -Organizasyonun her yerinde adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve sürekli bir şekilde uygulamak
    -Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığı arttırmak
    -Maliyet etkili ve organizasyonun ödeyebileceği düzeyde olmasını sağlamak
    -Personelin sahip olduğu bilgisini, becerilerini, yetkinliklerini ya da kıdemini ödüllendirmek
    -Ücretlerle ilgili şikayetleri azaltmak
    -örgüt kültürünü ve örgütsel değişimi desteklemek
    -Sendikalarla uyumlu çalışmak
    -Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak

    Ücret Yapısını Etkileyen Temel Unsurlar
    1-İş Analizi:
    2-İş Tanımları
    3-İş Değerlemesi
    4-Performans Değerlemesi

    Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar
    1-İşgücü piyasasındaki arz talep dengesi
    2-Piyasada Hakim Olan Ücret Düzeyleri
    3-Yaşam Standardı
    4-Kıdem
    5-Ekonomik Faktörler
    6-Toplu Pazarlıklar



    Asgari Ücret:Emekleriyle geçinenlere değişik bölge ve kesimlerde eşdeğer satın alma gücü sağlayacak bir politika aracıdır

    Yasal Düzenlemeler: İş ve çalışma yaşamıyla ilgili kanunlar, personel kanunları ve Sosyal güvenlik kanunları vb.

    Ücret Stratejileri: Bazı koşullar altında örgütsel performansın arttırılması ve işgücünün etkili kullanılması üzerinde yönetimin bir yaptırıma sahip olmasını mümkün kılan ödeme seçeneklerinin bileşiminden oluşur.

    Ücret Politikaları: Ücretlendirme kriterlerini ve şekillerini düzenleyen ücret yönetimi sistemine ilişkin bir yol haritasıdır. Temel ücret politikaları işletmenin vizyonu, misyonu, hedefleri ve bunlara bağlı olarak tanımlanan insan kaynakları politikaları doğrultusunda belirlenir.

    Ücret Sistemi Kurulurken İzlenmesi Gereken Temel Aşamalar:
    1-Temel Ücret Politikasının ve Stratejisinin Belirlenmesi
    2-Sisteme Dahil Edilecek İşlerin Tanımlanması
    3-İş Değerlemesinin Yapılması
    4-Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi
    5-Ücret Yapısının Oluşturulması
    6-Personelin Bilgilendirilmesi
    7-Yeni Ücret Sisteminin Uygulanması

    İş Değerlemesi: Bir kuruluşta mevcut her işin o kuruluşta bulunan diğer tüm işler arasındaki göreceli değerini ortaya koymak için yapılan çalışmadır

    İKY-10 İŞ DEĞERLEMESİ

    İş Değerlemesi: İşlemi arasındaki önem ve güçlük farklılıkları ya benzerlikleri dikkate alınarak sıralanmasını ve objektif bir ücret-değer ilişkisinin kurulmasını sağlayan bir tekniktir.
    İş Değerlemesi Genel İlkeleri:
    1-İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi
    2-Eşit işe eşit ücret verilmesi
    3-Doğrulun ve dürüstlüğün esas alınması
    4-Gizliligin olmaması
    5-Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
    6-İş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması
    7-İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi
    İş Değerlemesinin Sağlayacağı Yararlar ve Eleştirilen Yönleri
    Adil ve dengeli bir ücret yapısının oluşturulması için gerekli altyapının hazırlanması gerekir.
    Ücret Yapısında Ortaya Çıkabilecek Farklılıklar:
    -Bireysel Farklılıklar: Aynı işkolunda, aynı işyerinde, aynı işi yapan, performansı ve kıdemi aynı olan iki personele farklı ücret uygulanması
    -Bireyler Arasındaki Nitelik Farklılıkları: Aynı işkolunda ve aynı işyerinde çalışmakta olan personel arasındaki nitelik farkı
    -Aynı İşkolu İçindeki Farklılıklar: Ayrı endüstri dalında, benzer işkollarında faaliyet gösteren işletmelerin benzer niteliklere sahip, benzer işleri yapan personele benzer düzeyde ücret ödemeleri gerekir
    -Bölgeler Arası Farklılıklar: Aynı endüstri dalında, aynı işkollarında çalışan değişik bölgelerdeki işletmelerde benzer ücret.

    İŞ DEĞERLEME SÜRECİNİN AŞAMALARI
    I-Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması
    II-Sistemin Amacının Saptanması
    III-İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi
    IV-İş Analizinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması
    V-Değerlenecek İşlerin Seçilmesi
    VI-Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi
    İş Değerleme Yöntemleri
    A-Sayısal Olmayan Sisteler
    1-Sıralama Yöntemi:En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir. İşler bir bütün olarak karşılaştırılır.Yani işler faktör ya da spesifik kriterler dikkate alınmaksızın, bir bütün olarak birbiriyle karşılaştırılır.İşler işgüçlüğüne göre değerlenir.Bu yöntemde iş değerlemesi ne kadar objektif yapılırsa yapılsın yöntem, Subjektif Kararlarla oluşur.
    2-Sınıflama Yöntemi: Bir işletmede yer alan işlerin her biri farklı düzeyde görev, sorumluluk ve yetenek gerektirmektedir.Bu nedenle işler arasında derece farklılığı koyularak değerlendirmesi gerektiğini vurgular. Ör.Kamu
    B-Sayısal Yöntemler
    1-Puan Verme Yöntemi:İşlerin göreceli değerlerini belirlemekte yaygın olarak kullanılan sayısal bir iş değerleme yöntemi
    2-Faktör Karşılaştırma: Puan verme ve sıralama yöntemlerinin bir bileşimi olduğu söylenebilir.
    VII- İlgili Taraflara Bilgi Verilmesi
    VIII- İşlerin Değerlenmesi

    İş değerleme sürecinin ilk aşaması, Sisteme olan ihtiyacın ortaya konmasıdır.
    İş değerlemsinin eleştirimsinin nedeni, subjektif yargılara dayalı kararlar verilmesini gerektirmesidir.
    İş Analizi: Her işle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır ve bu verilerin daha kısa ve özet bilgi içeren iş tanımları ve iş gerekleri belirlenir.
    Sıralama Yöntemi; En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir.İşler önem ve zorluk derecelerine göre değerlenir.
    Faktör Karşılaştırmada; Anahtar işler belirlenir ve seçilen anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde ölçek olarak kullanılır ve işlem türü anahtar işlere göre değerlenir.


    İKY-11 DİSİPLİN
    Disiplin: Hatalı davranışlardan uzak durmayı, doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamaları kapsar. Kısaca, Personelin davranışını düzeltici uygulamalardır.

    Disiplin Eylemi: Personelin kuralları ihlal ettiği ve performansına müdahale edecek kadar bozulduğu durumlarda uygulanan caydırıcı ve düzeltici davranışlardır.
    Disiplin Olayları genellikle personel ile komuta yöneticileri (ör. ustabaşı, imalat şefi, gözetmen, bölüm müdürleri..) arasında geçer. bu nedenle disiplin eylemi genellikle komuta yöneticilerinle yerine getirilir.

    ÖRGÜTLERDE TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI
    1-Önleyici Disiplin:Amaç, örgütlerde kurallara istekle ve bilinçli uyulan, özdisiplinin esas olduğu bir ortamın oluşturulmasıdır. İlk aşaması Kural ve düzenlemelerin oluşturulmasıdır.
    2-Düzeltici (Cezalı) Disiplin: Personelin kuralları ihlal eden davranışlarda bulunduğu zaman uygulanır ve personelin istenmeyen davranışlarını kısa sürede düzelttiği için yaygın olarak uygulanır. Kademeli disiplin yaklaşımı da bu kapsamdadır.
    3-Yapıcı (cezasız) Disiplin: Personelin hatalı davranışlarının suç değil, nedenleri bilinmesi gereken bir sorun olarak ele alınır ve çözümü için personele rehberlik edilir.İşletmelerde personel yönetimi anlayışından insan kaynakları anlayışına geçişin bir göstergesi olarak kabul ediilir.

    ÖRGÜTSEL DİSİPLİN SÜRECİ
    1- Kuralların Oluşturulması ve İletilmesi
    2-Düzeltici Uygulamaların Belirlenmesi
    a-Ceza öncesi araştırmalar:personeli cezalandırmadan önce performansına ve kural ihlallerine ilişkin kayıtların vr personelin dosyasının incelenmesi gerekir.Ör.geçmişteki iyi performansı, kıdemi, işletmeye gösterdiği bağlılık vb. cezayı hafifletebilir.
    b-Cezanın suça uyguluğu:
    Hafif Suçlar: İşletmenin etkin biçimde çalışmasını engellemeyen ve diğer insanların sağlık ve güvenlğine zarar vermeyen hatalı davranışlardır. mesai bitmeden işi bırakma, mesai saatleri içinde aylaklık etme, belirli toplatılara katılma konusunda ihmalkar davranma, işe geç gelmeyi adet halne getirme, temizliğe dikkat etmeme ve çalışırken sağlıksız bir ortam yaratma, işletme ürünlerini yetkisi dışında satma, makine ve araç gereci amaç dışı kullanma gibi davranışlar. Bu suçlara verilecek en ağır ceza işten çıkarmadır.
    Orta Dereceli Suçlar: Bu suçlarda (yöneticiden izin almadan işletmeyi terk etme, amirine işle ilgili kasten yanlış bilgi verme, amirinin emrine sebebsiz yere uymama vb.) sözlü uyarı aşaması atlanabilir. Para cezası ve rütbe indirimi de işletmelerde uygulanan ceza türlerindendir. Para cezasına işyerinden izinsiz ayrılma, işe gelmeme ve geç gelme gibi durumlarda boşa giden iş saatlerini telafi etmek için başvurulur.
    Ağır Suçlar: İşletmeye ve insanların can güvenliğine zarar veren davranışlardır. Hırsızlık, sabotaj, yöneticilere ve diğer çalışanlara saldırgan davranışlarda bulunma, görevini kötüye kullanma, emirlere şiddetle başkaldırma, makine ve araç gereci izinsiz olarak işletme dışına çıkarma.
    c-Ceza uygulamasında sıcak soba kuralı
    Kural ihlaline ilişkin ceza gecikmeden verilmelidir. Aksi takdirde davranş ile ceza arasında bağlantı zayıflar, cezanın etkisi (caydırıcılığı), hem de haklı ve yerinde bir uygulama olarak algılanma etkisi azalır.

    Sıcak Soba Kuralı: Ceza uygulamasının önceden uyarma, çabukluk, tutarlılık ve kişisizlik esaslarına dayanan bir eylem olması gerektiğini vurgulayan bir öneriler bütünüdür.

    İtiraz: Personelin tatminsizlik hissettiği bir konuyu işletme yönetiminin veya sendikanın bir temsilcisine yazılı olarak iletmesidir. Konusu genelde yöneticilerin ya da çalışma arkadaşlarının davranışları, disiplin cezaları, çalışma saatleri, çalışma koşulları, yöneticilerin adam kayırmalarıdır.

    İş Mahkemesi: Personelin yaptığı itirazın çözümlenmemesi durumunda, sorunun çözümü için gidilecek son merciidir.

    Personelin davranışlarını denetleyen ve kurallara uygun olup olmadığına karar veren mercii, Komuta Yöneticileridir.

    Kişisizlik; Sıcak soba kuralına göre, Hatalı personele, cezanın kendisine kimliğinden dolayı değil, davranışından dolayı verilmesidir.
    Yeni bir disiplin yaklaşımı olan, klasik disipline alternatif olarak çıkan disiplin yaklaşımı, Yapıcı Disiplin Yaklaşımıdır.

    İKY-12 İŞGÖREN SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ

    İşgören Sağlığı: Çalışanlara en yüksek sağlık kapasitesi sağlamak onların çalışma koşullarının olumsuzluklarından korumak iş ile işçi arasındaki uyumu sağlamaktır.
    İşgören Sağlığını Dünya Sağlık Örgütü (WHO) sağlığı, Bir insanın yalnızca bedenen değil, ruhsal ve sosyal yönden de tam bir iyilik halidir diye tanımlar.
    İşGüvenliği: İşyerlerini işin yürütümü nedeniyle oluşan tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa zarar verebilecek koşullardan arındırarak, daha iyi bir çalışma ortamı sağlamak için yapılan sistemli çalışmalardır.
    İşgören Sağlığı ve İşgüvenliği: İşgörenlerin sağlığını, güvenli orrtamlarda ve güvenli koşullarda çalışmalarını amaçlayan ve sağlayan, bu yolda işgörenlerin gerek fiziksel gerekse ruhsal açıdan iyi durumda olmaları için yapılan çalışmalardır.
    İşgören Sağlığı ve İş Güvenliği Kültürü: İşçi sağlığı ve İş güvenliği kurallarına uymak ve güvenli yaşamayı bir yaşam biçimi olarak kabul etmektir.
    İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Kurulu: İşletmelerde işçiler, yöneticiler ve sendika temsilcilerinin birlikte işgören sağlığı ve güvenliğiyle ilgili faaliyetleri yürüttüğü mekanizmalardır.

    İŞLETMELERDE SA?LIK VE GÜVENLİK POLİTİKALARININ OLUŞTURULMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER:
    1-Yasal Düzenlemeler:4857 sy. İş Kanunu, Borçlar Kanunu, Sos.Sig.Kanunu, Deniz İş Kanunu, Basın İş Kanunu
    2-Sendikalar
    3-Yönetimin Tutumu ve Maliyet
    4-Teknoloji

    İşletmelerde İşgörenlerin Performansını Etkileyen Sağlık Problemleri:
    1-Meslek Hastalıkları: 506 sy. Sosyal sigortalar kanununda tanımlanmıştır.
    a)Kimyasal Etkenler:Endüstrilerde meslek hastalığına en fazla olan etkenlerdir.
    b)Fiziksel Etkenler:Radyasyon, çeşitli tozlar, aşırı ışıklandırma, titreşimler, sarsıntı, yüksek gürültü düzeyi, yüksek atmosfer basıncı gibi.
    c)Biyolojik Etkenler: Virüsler, bakteriler, mantarlar vb.
    d)Sosyo-Psikolojik Etkenler: Yönetimin katı denetim ve disiplin anlayışı, işçi-işveren ilişkileri, endüstriyel yorgunluk, çalışma saatlerinin düzensizliği gibi.
    2-Stres:Bireysel nedenler:Özel hayatlarındaki bazı problemler, Örgütsel Nedenler: Kapasite aşımı istekler, rol çatışmaları, örgütün yapısı, yönetim stili gibi.
    3-Alkol Bağımlılığının Belirlenmesi:Fazla devamsızlık (özellikle P.tesi ve Cumaları) özürsüz ve sık devamsızlık, işe geç gelme ve erken çıkma, iş arkadaşlarıyla çatışma, ihmal nedeniyle iş arkadaşlarının yaralanmasına neden olma, hatalı kararlar veya kararsız, olağandışı kazalar, iş performansının düşmesi, sinirli ve mantıksız davranma, işe sarhoş gelme, rahatsız edici fiziksel görüntü.
    4-Uyuşturucu Bağımlılığı: Parayonak ve şüpheci davranışlar, akılda karışıklıklar ve gerçekle ilişkisinin kaybolması, donuk bir yüz ve üşüme hissi, arasıra titremeler ve sallanmalar, iş başında uyuma, iğne izleri ve apseler, büyümüş göz bebekleri, iyi beslenmeme ve kişisel ihmalden dolayı sağlıksız bir dış görünüş.

    Alkol Kullanımına Yol Açan Nedenler:
    1-Psikolojik Faktörler:
    2-Biyolojik Faktörler:
    3-Demografik Faktörler:

    Meslek Hastalığı: Sigortalının çalıştığı işin niteliğine göre tekrarlanan bir sebeple veya işin yürütüm şartları yüzünden uğradığı geçici ya da sürekli hastalık ya da ruhi arıza halleridir. Yasal tanımı, 506 sayılı Sosyal sigortalar kanununun 11. maddesinde tanımlanmıştır.

    Stres: Birey üzerinde karşı koyma yeteneklerini ve kaynaklarını aşan istekler olduğunda ortaya çıkan bireysel özelliklerin ya da psikolojik süreçlerinde dolaylı olarak etkilediği fizyolojik ya da psikolojik tepkiler bütünüdür.

    Strese neden olan örgütsel faktörler: Görev talepleri, Rol talepleri, Örgütsel yapı, Liderlik
    Uyuşturucu Madde: Kullanıcının aklında ve davranışlarında bozukluklar ortaya çıkaran vücuda zarar veren ve bağımlılık yaratan madde.
    İşgören Destek Programları: İşletmelerin alkol ve uyuşturucu bağımlılığı gibi kişisel problemlerini çözmek ve performanslarını geliştirmede yardımcı olmak için uyguladıkları programlardır.
    İş Kazası: Belirli bir zarar ya da yaralanmaya neden olan, üretimin bir süre durmasına yol açan, beklenmeyen ve önceden planlanmamış bir olaydır.
    İş Kazasına neden olan insani faktörler: İş kazalarının %95'ine yakını insan kaynaklıdır. Yaş, Cinsiyet, Eğitim, Deneyim, Tecrübesizlik, dikkatsizlik, uygun olmayan tekniklerin kullanılması, risklerin önemsenmemesi, uygun olmayan araçların kullanılması, güvenlik kurallarına uyulmaması, Psikolojik Faktörler: İş tatminsizliği, güvensizlik, ihmalcilik, uyumsuzluk, tedbirsizlik, disiplinsizlik, stres, monotonluk, zihinsel yorgunluk.
    İş Kazasına neden olan örgütsel ve işle ilgili faktörler: İş kazalarının % 10'u işletmelerdeki güvensiz koşullardan kaynaklanmaktadır.Alet ve makinelerin hatalı yerleştirilmesi, kişisel korunma araçlarının kullanılmaması, Makinelerin bakımsızlığı, gürültü, ısı, ışık, radyasyon, eğitim yetersizliği, yetersiz ısı ve ışık, erken vardiya, işin kendisi, iş takvimi ve işyerinin psikolojik atmosferi.
    Kaza önlemede kullanılan mekanizmalar: Eğitim, Beceri kursları, Teknik destek, Yaptırımlar.
    Problemin Tanımlanması; İşgörenlerin preformanslarını geliştirmek ve kişisel problemlerini çözmede yardımcı olabilmek amacıyla işletmeler tarafından uygulanan işgören destek programının ilk aşamasıdır.
    Programın Değerlendirilmesi:İşgörenlerin preformanslarını geliştirmek ve kişisel problemlerini çözmede yardımcı olabilmek amacıyla işletmeler tarafından uygulanan işgören destek programının son aşamasıdır.
    İşletmelerde sağlık ve güvenlikle ilgili yasal düzenlemelere uyulmasını sağlamak ve bu konuda gerekli düzenlemeleri yapmak sorumluluğu İnsan Kaynakları Yönetimine aittir.
    Ülkemizde işgören sağlığı ve iş güvenliğinden en üst düzeyde sorumlu olan birim Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı'dır
     

Bu Sayfayı Paylaş