İş ve İşletmecilik Ahlakı

'Açık Öğretim AÖF' forumunda SeLeN tarafından 26 Ekim 2010 tarihinde açılan konu

  1. SeLeN

    SeLeN Site Yetkilisi Editör

    Sponsorlu Bağlantılar
    İş ve İşletmecilik Ahlakı konusu insan kaynakları yönetimi - ahlaki davranışların sürdürülmesi - iky de ahlaki politikalar

    İş ve işletmecilik ahlâkının en önemli boyutlarından birini bir işletmenin çalışanlarına nasıl davrandığı oluşturmaktadır. Oysaki günlük yaşamımızda bununla ilgili pek çok olumsuz örneği görmekteyiz. Örneğin; sigortasız ya da küçük yaşta işçi çalıştırmak, işe alırken torpil ya da diğer kayırmacılık yöntemlerine başvurmak, çalışanlara eşit ve adil davranmamak, özellikle cinsiyet, ırk ve etnik köken ayırımcılığı yapmak, terfi etmek amacıyla örgüt içinde rüşvet vermek/almak, işletmeye kendisi hakkında yanlış bilgi vermek, işletmeye ait gizli bilgileri çıkar karşılığı başkalarına vermek vb. gibi iş ve çalışma ahlâkına uymayan davranışların onaylanması mümkün değildir.

    İş ahlâkı sözcüğü iş dünyasına ait özel bir ahlâkın olduğunu göstermek üzere kullanılmamaktadır. İş ahlâkı ya da iş dünyasında karşılaşılan ahlâki sorunlar genel ahlâki sorunlardan ayrılamazlar. Bu bağlamda örneğin, hayatın diğer alanlarında sözünden dönmek doğru bir davranış değilse, iş ahlâkı bunu iş dünyasında doğru ve kabul edilebilir bir davranış olarak sunamaz. Bunun gibi bazı ahlâk teorileri insanların genelde varlıklarını borçlu oldukları diğer insanlara karşı görevlerini sıralamaktadır. Bu görevler bireylere saygı gösterme ve onları sadece kendi çıkarlarına hizmet etmeleri için kullanmama, onlara herhangi bir zarar vermeme, doğru söyleme, verilen sözleri tutma, adil bir şekilde ve ayırım yapmadan davranma, insanları fikirlerini söyleme ve paylaşma haklarından mahrum etmemedir. Bu görevleri örgütsel terminolojiye göre dönüştürmek ve İKY’nin ahlâki politikaları ve davranışlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Arslan, 2001, s. 91) :

    - İşe alma sırasında doğru ve samimi davranmak.
    - Geçerli ve güvenilir olmayan ve ayırım yaratan seçme, değerlendirme ve terfi ettirme sistemlerini kullanmaktan kaçınmak.
    - Adil ücret sağlamak.
    - Sağlık ve güvenlikle ilgili tüm önlemleri dikkatli bir şekilde almak, potansiyel olarak tehlike yaratan çalışma koşulları hakkında personeli bilgilendirmek, stresle ilgili hastalıklar konusunda sorumluluk almak.
    - Disiplin ya da işgücünü azaltma durumundaki işten çıkarmalarda ve diğer bazı durumlarda adil politikalar izlemek.
    - Personel için seslerini duyurabilecekleri prosedürleri kurmak ve haklarını elde etmeleri için bir sendika çatısı altında yasal olarak örgütlenmelerini sağlamak.

    Bir işletmede İK yöneticisi, yönetimin personelle ahlâki kurallara uygun bir şekilde ilgilenmesini; personelin birbirleriyle, yönetimle ve müşterilerle dürüst ilişkiler kurmasını sağlamada özel bir role sahiptir. Örgütlerde ahlâki davranış, çoğu İK bölümü tarafından eylem gerektiren bazı yollarla teşvik edilebilir. Çünkü ahlâki olan ya da olmayan davranış tamamen bireysel bir mesele değildir; örgütte çalışan kişilerin nitelikleri, ödüllendirme sistemi, grup normları, örgütsel politikalar vb. yoluyla tüm örgüte ve tüm uygulamalara yayılır. Bu nedenle İK yöneticileri, işe alıştırma programları, eğitim programları, ahlâki davranış ve disiplin sistemi yoluyla örgütteki ahlâki politikaların ve davranışların sürdürülmesini sağlayabilirler. Örneğin, yeni personelin işe alıştırılması için hazırlanan programların en önemli hedefi yeni gelene örgüte hakim olan normları, tutumları ve inançları öğretmektir. Bazı işletmeler eğitim programlarınaahlâk eğitimini de ilave etmektedirler. Özellikle belli sektörler, belli örgütler ya da belli işler için bu tür eğitimler daha da önem kazanır. Bazı örgütler formel ahlâki davranışları (etik kodlarını) ya da örgütlerinin benimsediği değer ifadelerini listeleyerek yazılı hale getirmişlerdir. Ancak bu tür ifadeler örgütsel normlarla uyumlu olduğunda, personele iletildiğinde, sık sık tartışıldığında, vurgulandığında ve çeşitli İK sistemleri ve süreçleriyle güçlendirildiğinde etkili olabilirler. Özellikle de disiplin sistemleri ahlâki davranışın yerleştirilmesinde etkili bir şekilde kullanılabilir.


    insan kaynakları yönetiminin sonuçlarının değerlenmesi

    Her örgütsel birim amacını gerçekleştirmek için örgütün elindeki kıt kaynakları kullanır ve tüketir. Bunun sonucunda ortaya ürün ya da hizmet çıkar. Ürün ya da hizmetin müşterilere satılmasından sonra da kâr elde edilmesine ya da zararın doğmasına neden olunarak işletme sonuçları etkilenir. Bu etkilenmenin derecesi sayısal olarak bilinmelidir. Çünkü bazen yöneticilerin duygusal karar verdikleri görülmekle birlikte bütün operasyonlar somut verilere dayanılarak tartışılır, planlanır ve değerlendirilir. İşte her örgütsel birimin olduğu gibi İK bölümünün de sonuçları nasıl ve ne kadar etkilediği, bir başka deyişle performansının ne olduğu öğrenilmelidir. Bunun sonucunda da İK işlevi işletmenin amaçlarına ulaşma yolunda ölçülebilir ve sayılabilir bir şekilde yerine getirilmelidir. Ancak İK işlevinin performansının ölçülmesi çeşitli nedenlerle çok da kolay değildir. Bu amaçla yapılan çalışmalardan hareketle İK işlevinin performansını ölçebilmek için şu temel soruların sorulması gerektiği söylenebilir (Fitz-Endz & Philips, 2001):

    1. İK uygulamalarının müşterileri durumunda olanlar ya da İK uygulamalarından çıkarı bulunanlar (yöneticiler, yönetici olmayan personel, sendikalar, dış müşteriler, tedarikçiler, hissedarlar vb. ) bu İK uygulamalarının performansıyla ilgili ne düşünmektedirler?
    2. İK uygulamaları örgütsel performansa beklenen katkıyı sağlamakta mıdır?
    3. İK uygulamaları sonucunda elde edilen parasal fayda ne kadardır?
    4. İK uygulamaları diğer örgütlerin (başka işletmelerin) İK uygulamalarıyla karşılaştırıldığında nasıl gözükmektedir?

    Bu soruların yanıtlanmasını sağlayacak bir ölçme ve değerlendirme sistemi kurulmalıdır.

    İKY işlevinin performansı ölçülürken İK uygulamalarının diğer örgütlerin (başka işletmelerin) İK uygulamalarıyla karşılaştırıldığında nasıl gözüktüğünün bilinmesi gerekebilir. Bu teknik kıyaslama (benchmarking) olarak bilinmektedir. Kıyaslama; tipik olarak bir örgütün, kendi performansını aynı sektördeki farklı örgütlerden seçilmiş performans göstergeleriyle ya da sınıfının en iyisi olduğu düşünülen karşılaştırılabilir nitelikteki örgütlerle karşılaştırma yapması olarak tanımlanır. Kıyaslamadan sağlanabilecek yararlar şunlardır:

    1) Bir örgütün, İK uygulamalarını diğer örgütlere ya da aynı örgütteki diğer birimlere göreceli olarak nasıl sunduğunu anlamaya yardım eder.
    2) Bir örgütün diğerlerinin başarılarından ve hatalarından ders almasını sağlar.
    3) Bir örgütteki değişimi motive edici bir araç olarak hizmet eder. Değişimin yönünü ve önceliklerini belirlemeye yardımcı olur.
    4) Örgütsel körlük probleminin üstesinden gelmeye yardım eder. Çünkü genellikle örgüt içinde yaşayanlar ve işleri her zaman alışıldık şekilde yapanlar sorunun ve nedenlerinin farkına varamazlar (Fisher, 1998) . Bu nedenle kıyaslamanın temel felsefesi, “bir şeylerin yanlış olduğunu bilmiyorsanız, onları düzeltemezsiniz” dir. Bir örgütün kendi uygulamalarını diğerlerininkilerle karşılaştırma süreci boyunca örgütün kendi uygulamalarındaki eksiklikleri fark etmesi ve var olan problemi azaltmanın yollarını öğrenmesi daha kolaydır.


    alıntı
     

Bu Sayfayı Paylaş